果然是一路人，似乎都喜歡效仿證監(jiān)會或央行的做法，作為央企的華潤集團也選擇在大晚上發(fā)布人事變動的消息：2月18日晚，華潤集團官網(wǎng)掛出一則“集團調(diào)整華潤萬家管理團隊”的消息：華潤萬家CEO洪杰被免去總經(jīng)理職務(wù)、另有任用，總經(jīng)理一職由原華潤萬家COO陳碩擔任。華潤萬家有限公司劃歸華潤（集團）有限公司直接管理。李福祚新任華潤萬家有限公司常務(wù)副董事長；周劍波新任華潤萬家有限公司副總經(jīng)理。

其他人的變動都不會引起什么興趣，但洪杰的離去，卻足以引爆整個行業(yè)。這是因為，在2月18日之前，洪杰是中國最大的連鎖超市企業(yè)的掌舵者。而2月18日以后，中國最大的連鎖超市企業(yè)在老帥離去后，將進入陳碩時刻，然而，如果洪杰的離去是因為業(yè)績的緣故，華潤萬家也不太會因為新帥的到來而會迅速有所改觀，因為業(yè)績下滑是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，華潤萬家同樣是同行中的一員，而且是行業(yè)中最重要的一支，更沒有理由一枝獨秀。所以，業(yè)績問題既非洪杰之過，也不可能因陳碩赴任就能點石成金。

從這個角度來說，洪杰的離任，不能說與業(yè)績無關(guān)，但也不能說與業(yè)績密切相關(guān)。換句話說，那些口口聲聲說洪杰是因為業(yè)績不佳而被免職的媒體們，你們心里也真的是這么認為的嗎？

洪杰1989年進入華潤，到今年整整是27個年頭，是華潤萬家名符其實的“元老級”人物——其擔任過華潤集團審計部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理;華潤集團財務(wù)部助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理;華潤萬家首席財務(wù)官(CFO);華潤萬家首席運營官(COO);2012年，洪杰接替陳朗擔任華潤萬家首席執(zhí)行官(CEO)。

應(yīng)該說，洪杰既有基層經(jīng)驗，又同時在多個部門擔任過負責人，同時又有長期的獨擋一面的經(jīng)歷，這是一份非常完整、也非常扎實的履歷，作為掌管華潤萬家這家年銷售額超千億的零售航母的領(lǐng)導(dǎo)者，他的經(jīng)歷、能力和素質(zhì)應(yīng)該都是足夠的。

沒有人可以否認洪杰治下的華潤萬家取得的成績。2012年接任華潤萬家CEO一職后，華潤萬家從2013年開始正式取代百聯(lián)集團成為連鎖百強的榜眼，僅次于國美和蘇寧（這兩家企業(yè)是家電零售企業(yè)，客單價與超市業(yè)態(tài)為主的華潤萬家完全不具可比性），并一直保持到今天。

在大部分媒體的報道中，洪杰的下課是必然的，是因為業(yè)績不佳導(dǎo)致的，但事實果真如此？我倒更認同一家報道相對客觀的媒體所表述的：洪杰在華潤萬家CEO的四年任期內(nèi)，給人的感覺是實干型，在他手下華潤萬家并購TESCO 國際零售巨頭，同時推動電商平臺e萬家在去年6月正式上線。也就是在這四年，全球的零售業(yè)特別是中國的實體零售遭遇了電商的強烈沖擊，加上近年來經(jīng)濟下行壓力，消費力增長趨緩，大賣場業(yè)態(tài)發(fā)展遇阻。

洪杰在推動華潤萬家搶奪消費市場方面做出了很多努力，不但親自為華潤萬家年貨商品代言，還積極推出新的營銷模式，猴年春節(jié)期間，華潤萬家的紅包雨就多達1億元。僅在廣州，華潤萬家多個門店因春節(jié)前高達五折的深度促銷引來消費者瘋狂搶購。

然而，若要以一年為限，讓華潤萬家在行業(yè)全面向下時成為一個例外，這根本是一件辦不到的事――洪杰也不例外。因為一年時間最多是起步，根本無法證明一家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成與敗。在行業(yè)變革沒有找到有效模式之前，行業(yè)增長的趨緩是不可避免的，幾乎所有企業(yè)的利潤都在下滑。而對一艘千億級的零售航母來說，在經(jīng)濟下滑、電商沖擊、來客減少、客單下降的殘酷現(xiàn)實面前，在移動互聯(lián)滲透到商業(yè)的每一寸肌膚的市場環(huán)境下，短短一年要想實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，不覺得有些匪夷所思嗎？

從這個角度來說，洪杰是無奈的---這種無奈是很多國企領(lǐng)導(dǎo)人或職業(yè)經(jīng)理人能夠感同身受的。如果我們能拋開業(yè)績，從國企或者從更能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人升遷與否的角度去看待和分析這個問題，或許可以把事件的本身還原得更加全面。當然這純屬我個人的分析與猜測，而且出于很多方面的考量因素和“你懂的”的原因，我也不可能就此展開太多篇幅來進一步闡述。

洪杰被飽受詬病的是在任期間主導(dǎo)華潤萬家并購Tesco所帶來的虧損局面，這是一個客觀事實。但正如我此前的觀點：大家或許忽視了，一家本就以資本運作起家、以整合見長且已經(jīng)成功通過并購整合加上自身經(jīng)營拓展，快速晉級千億級的零售企業(yè)，對一家百億級的零售企業(yè)的包容與融合的消化能力——沒有任何問題才是不正常的，況且“羅馬不是一天建成的”，用洪杰的話說，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調(diào)整階段、4~30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現(xiàn)扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。

也就是說，要看整合的效果，2年后才能真正見分曉。2014年華潤萬家因收購Tesco導(dǎo)致了13.59億港元的虧損——這確實是一個問題，因為它確實導(dǎo)致了凈利潤的大幅下滑。但不要忘了 Tesco將注入43.25億港元的現(xiàn)金用于重組，并已支付23.25億港元用于新的合資企業(yè)的運營。如果Tesco再支付了剩下的20億港元，虧損還存在嗎?

更值得關(guān)注的是，華潤萬家并沒有坐等這筆錢來“盈虧打平”，洪杰在2015年采取了很多措施來扭虧：華潤萬家在2015年下半年開始剝離虧損業(yè)務(wù)，關(guān)閉和轉(zhuǎn)讓虧損的門店：近期，河北石家莊以及唐山的3家門店關(guān)閉。而在華東地區(qū)，一些Tesco樂購的虧損門店也被關(guān)閉;有消息稱，樂購北京大成東店、河北廊坊店等大賣場也準備賣給物美。

除了對已不像前些年被市場青睞的大賣場業(yè)態(tài)進行果斷調(diào)整，早在2015年9月開始，華潤萬家還陸續(xù)關(guān)閉了旗下健康與化妝品零售連鎖品牌VIVO采活門店，這一業(yè)態(tài)的定位與屈臣氏類似，提供包括護膚美容、個人護理、健康保健、食品等超過5000種產(chǎn)品，但很簡單，既然做不到市場的領(lǐng)先者，就沒必要再耗費精力去折騰。

去年，華潤萬家關(guān)閉各類型門店共計727家。應(yīng)該說，除了上層給洪杰下達的盈利壓力，這一切也是在行業(yè)新形勢下企業(yè)發(fā)展的必然戰(zhàn)略調(diào)整，目的指向也非常明顯： 2015初洪杰給華潤萬家定下的長征戰(zhàn)略---超市一哥的轉(zhuǎn)型之路，即從傳統(tǒng)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為“實體＋電商”戰(zhàn)略，從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變。所以不符合這一戰(zhàn)略的業(yè)態(tài)和做法都需為它讓路。

同時，華潤萬家也在2015年在小業(yè)態(tài)和電商上同步發(fā)力。并取得了不錯的成效。在行業(yè)低迷、一片哀鴻的迷茫中，作為一家國企的職業(yè)經(jīng)理人，洪杰的做法是需要魄力和擔當?shù)抹D―從其將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位為“長征”就可見一斑，華潤萬家在轉(zhuǎn)型上的系列嘗試與舉措也是值得肯定和鼓勵的。

然而，這一切都有可能因為洪杰的離去而全面轉(zhuǎn)向。這也是國企領(lǐng)導(dǎo)人和職業(yè)經(jīng)理人的另一種無奈。

有分析稱，華潤萬家高管變動的原因是因為將在零售板塊做出新的變革以提高盈利能力。但需要指出的是，零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型是要找到突破的方向和新的盈利模式，而絕不是以追求報表上的數(shù)字利潤為目的，也就是說，對這樣一家規(guī)模的零售企業(yè)而言，目前不是急于減虧或盈利，因為如果急于求成，就必然導(dǎo)致急功近利，在行業(yè)和企業(yè)都在找尋轉(zhuǎn)型之路的關(guān)鍵時期，這恰恰才是最致命的。

我希望并相信，陳碩和新上任的其他華潤萬家高管們不會這么短視。祝福洪杰的下一站，祝福華潤萬家的轉(zhuǎn)型之路，因為它的成功與否，對于行業(yè)有著其他企業(yè)不可比似的重要作用！

(本文來源/中國營銷傳播網(wǎng) 作者/陳岳峰)