中國(guó)本土昔日零售超市明星企業(yè)—人人樂(lè)，盡管嘗試調(diào)整了多項(xiàng)戰(zhàn)略和策略，但是依然沒(méi)能阻擋公司經(jīng)營(yíng)下滑的態(tài)勢(shì)，今年預(yù)虧3.5到4.5億元。這是為何？

人人樂(lè)連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“人人樂(lè)”)自1996年成立以來(lái)，年銷售額快速增長(zhǎng)，憑借蜂窩式擴(kuò)張戰(zhàn)略一舉奠定其在零售業(yè)的地位，曾獲得“中國(guó)連鎖企業(yè)30強(qiáng)”和“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”等社會(huì)榮譽(yù)，并頂著“成功實(shí)現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展的零售連鎖企業(yè)”的光環(huán)于2010上市。但是，自上市之后，人人樂(lè)的業(yè)績(jī)卻一直下滑，其經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題日益顯露：2010年凈利潤(rùn)2.37億元，2011年凈利潤(rùn)1.69億元，2012年虧損8961萬(wàn)元，2013年凈利潤(rùn)2367萬(wàn)元，2014年人人樂(lè)關(guān)閉18家門(mén)店，全年凈利潤(rùn)虧損5.89億元，2015年預(yù)計(jì)全年將虧損3.5～4.5億元。究竟是什么原因?qū)е逻@家中國(guó)本土的零售超市明星企業(yè)，以如此之快速度，由盛而衰?

在中國(guó)零售業(yè)界，人人樂(lè)是一家不容忽視的本土超市企業(yè)。在深圳，人人樂(lè)是唯一一家與國(guó)際零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福等競(jìng)爭(zhēng)過(guò)的本土企業(yè)。在先后同兩大零售巨頭周旋的同時(shí)，為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，人人樂(lè)開(kāi)始了擴(kuò)張之旅。1999年11月，人人樂(lè)在深圳福田開(kāi)業(yè)后，很快又在惠州開(kāi)了新門(mén)店。由此，人人樂(lè)明確了“立足深圳，扎根廣東，面向全國(guó)”的戰(zhàn)略，將中國(guó)市場(chǎng)劃分為六大區(qū)塊：華南、西南、西北、華北、東北和華東。在擴(kuò)張之路上避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的華東地區(qū)，立足湖南，向華北、西北市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。2000年12月，人人樂(lè)西安店開(kāi)業(yè)，此后兩年在西安又新開(kāi)了6家門(mén)店，形成了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，此后進(jìn)軍成都、天津等地區(qū)得到了很大發(fā)展。

人人樂(lè)的擴(kuò)張策略被定義為“蜂窩式擴(kuò)張”，即在進(jìn)軍一個(gè)區(qū)域中心，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)多開(kāi)新店，以形成優(yōu)勢(shì)。就是在這種擴(kuò)張模式下，人人樂(lè)在2010年1月，以每股26.98元的發(fā)行價(jià)格在深交所中小板掛牌上市，市盈率達(dá)49倍，募集資金25.74億元。憑借著強(qiáng)有力的擴(kuò)張戰(zhàn)略，人人樂(lè)獲得了巨大的成功，成為“本土超市王”。

2010年，對(duì)人人樂(lè)來(lái)說(shuō)是發(fā)展的一年，對(duì)于中國(guó)電商來(lái)說(shuō)更是重要的一年。當(dāng)年，中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易額達(dá)4.5萬(wàn)億元，網(wǎng)上零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到5131億元，國(guó)內(nèi)網(wǎng)上通過(guò)第三方支付平臺(tái)完成的電子交易額達(dá)到10500億元，網(wǎng)上零售的用戶規(guī)模達(dá)1.58億人次。電子商務(wù)井噴式的發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)零售市場(chǎng)帶來(lái)了前所未有的沖擊，為傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入寒冬埋下了伏筆。

根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額從2010年的4.4%增至2011年的6.3%，2012年這一比例增至8.04%。盡管網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)占比尚低，但增長(zhǎng)迅猛。而零售企業(yè)的線下銷售額增速情況相當(dāng)慘淡，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2011年連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售額增幅比2010年下降0.9%，是連鎖百?gòu)?qiáng)統(tǒng)計(jì)以來(lái)銷售增幅最低的一年，傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入了寒冬期。

很多一線城市的超市企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行了關(guān)店止損的策略，或者尋求新業(yè)態(tài)，甚至探索電商。人人樂(lè)在2011年雖然也開(kāi)始了電商的探索，但是卻沒(méi)有停下擴(kuò)張的戰(zhàn)略，繼續(xù)開(kāi)了24家新店，在此前后兩年人人樂(lè)的新開(kāi)門(mén)店數(shù)量都是10家。在電商的沖擊下，激進(jìn)擴(kuò)張成為人人樂(lè)虧損的導(dǎo)火索，最終2012年虧損近9000萬(wàn)元。

在互聯(lián)網(wǎng)零售大潮沖擊的這些年里，人人樂(lè)每年都在不斷地?cái)U(kuò)張門(mén)店，但總的門(mén)店數(shù)卻沒(méi)有增加多少。開(kāi)新門(mén)店的同時(shí)關(guān)店也成為了常態(tài)化，片面地?cái)U(kuò)張地盤(pán)在電商來(lái)臨的年代里只能是飲鴆止渴。時(shí)至2014年，人人樂(lè)多達(dá)18家門(mén)店長(zhǎng)期虧損，造成直接損失超8440萬(wàn)元，最終只能關(guān)閉這18家門(mén)店。正所謂成也擴(kuò)張，敗也擴(kuò)張。

在互聯(lián)網(wǎng)零售大潮的沖擊下，人人樂(lè)也嘗試進(jìn)行了一系列轉(zhuǎn)型，為何依然沒(méi)有扭轉(zhuǎn)困境?首先，我們來(lái)看看人人樂(lè)為了扭轉(zhuǎn)困境做了什么。人人樂(lè)做了四件事：將商品聯(lián)營(yíng)改為人人樂(lè)自營(yíng)模式、大力發(fā)展生鮮商品經(jīng)營(yíng)能力、著重發(fā)展社區(qū)超市業(yè)態(tài)、打造O2O業(yè)務(wù)。

人人樂(lè)以生鮮超市起家，最初成功的主要因素就是積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，樹(shù)立品牌口碑才贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可。但是人人樂(lè)為了上市而上市，大規(guī)模的開(kāi)設(shè)區(qū)域公司和門(mén)店。同時(shí)在上市之后的擴(kuò)張過(guò)程中，人人樂(lè)因?yàn)閮?nèi)部管理出現(xiàn)了一定問(wèn)題，導(dǎo)致了大量中高層員工離職。2011年，人人樂(lè)董事、副總裁、CEO李彥峰辭職，事業(yè)部采購(gòu)中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職，2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。

除了上述公告的三位元老級(jí)人物離職，人人樂(lè)在上市公司方面，財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、監(jiān)察中心總監(jiān)等11人離職;區(qū)級(jí)干部方面，華南區(qū)招聘經(jīng)理、西南區(qū)人力資源總監(jiān)、西北區(qū)招聘經(jīng)理等6人離職，店長(zhǎng)層面的離職名單也達(dá)16人。

最終，擴(kuò)張過(guò)快加上人才流失嚴(yán)重，造成人人樂(lè)在全國(guó)普遍存在人才供給、商品采購(gòu)能力不足，只好在大賣場(chǎng)內(nèi)分區(qū)招商，還將許多類商品的經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營(yíng)商戶，甚至包括其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的生鮮業(yè)務(wù)。幾年下來(lái)，人人樂(lè)店內(nèi)眾多區(qū)域和品類的商品貨源采購(gòu)、貨架組合定價(jià)，以及物流供應(yīng)都在人人樂(lè)分散的聯(lián)營(yíng)商手中，資源分散，無(wú)法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。

改變當(dāng)然是必不可少的，但問(wèn)題是發(fā)展生鮮市場(chǎng)，聯(lián)營(yíng)變自營(yíng)的變革，很多以大賣場(chǎng)為主的超市企業(yè)早在六七年前，甚至十年前就開(kāi)始進(jìn)行了，現(xiàn)階段這樣的改革只能說(shuō)是人人樂(lè)回歸正軌的正確路徑，畢竟彎路已經(jīng)走了，現(xiàn)在走回來(lái)也是無(wú)可厚非的，想扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損的局面還需要一段時(shí)間的陣痛。

人人樂(lè)計(jì)劃發(fā)展社區(qū)超市，但比較同行可以發(fā)現(xiàn)，事實(shí)情況并不樂(lè)觀。三江購(gòu)物俱樂(lè)部股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“三江購(gòu)物”)成立于1995年，為浙江地區(qū)性企業(yè)，同時(shí)也是中國(guó)超市行業(yè)最早專注社區(qū)超市的公司，該公司2011年上市后，一直將重點(diǎn)戰(zhàn)略布局浙江省，該省的消費(fèi)水平，和人人樂(lè)盤(pán)踞的華南地區(qū)非常接近，2013年和2014年，三江購(gòu)物的營(yíng)業(yè)收入分別下降8.47%和5.23%，2015年一季度營(yíng)業(yè)收入同比下降2.31%。

對(duì)比可見(jiàn)，人人樂(lè)計(jì)劃發(fā)展社區(qū)超市，但仍受零售業(yè)的大環(huán)境和格局影響，尤其仍將受到電商沖擊，此項(xiàng)轉(zhuǎn)型策略不能從根本上改變虧損現(xiàn)狀。

雖然其他改革晚了幾步，但在電商方面，人人樂(lè)早在2011年就嘗試建立了“人人樂(lè)購(gòu)”網(wǎng)上商城，但是商城始終基于PC客戶端，并沒(méi)能及時(shí)向O2O業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。與此同時(shí)，在門(mén)店展示和物流配送方面，人人樂(lè)也僅在增城、西安、成都和天津擁有4家小規(guī)模配送中心，總面積不到30萬(wàn)平方米。在現(xiàn)如今線上線下電商巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的背景下，人人樂(lè)試圖打造獨(dú)有的O2O業(yè)務(wù)之路還很漫長(zhǎng)，扭轉(zhuǎn)困境仍需時(shí)間。

亡羊尚可補(bǔ)牢，但是往往現(xiàn)實(shí)情況是船到江心補(bǔ)漏遲。事實(shí)顯示，人人樂(lè)很可能在很多方面如商業(yè)模式、營(yíng)銷思維、信息工具、戰(zhàn)略定位等被同行與電商這個(gè)時(shí)代甩到了后面。即便是馬上追趕，相對(duì)早早開(kāi)始轉(zhuǎn)型的其他同行，現(xiàn)在開(kāi)始補(bǔ)救的難度也已經(jīng)大大增加了。如想獲得轉(zhuǎn)型的成功，還要靜下心來(lái)仔細(xì)思考，追趕趨勢(shì)固然重要，但是切實(shí)有效的解決辦法才是關(guān)鍵。人人樂(lè)還需看清優(yōu)秀同行的動(dòng)作，再思考下一步如何走。

三江購(gòu)物與京東旗下“京東到家”平臺(tái)簽署合作協(xié)議，通過(guò)合作的方式開(kāi)展O2O業(yè)務(wù)。京東將通過(guò)自有平臺(tái)在移動(dòng)客戶端、微信等渠道上為三江購(gòu)物提供信息發(fā)布和商品銷售服務(wù)，同時(shí)在線上交易方面提供必要的系統(tǒng)和技術(shù)支持。

永輝超市股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“永輝超市”)則以定增方式,使京東通過(guò)關(guān)聯(lián)公司以43億元間接入股，雙方在電商、物流、供應(yīng)鏈上進(jìn)行線上線下互補(bǔ)。京東在電商方面的實(shí)力不用多言，而在物流方面，京東在全國(guó)范圍內(nèi)擁有7大物流中心，在43座城市運(yùn)營(yíng)了143個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，擁有3539個(gè)配送站和自提點(diǎn)，覆蓋全國(guó)范圍內(nèi)的1961個(gè)區(qū)縣，強(qiáng)大的物流體系將極大保障永輝超市生鮮業(yè)務(wù)的物流配送。

永輝超市除了加強(qiáng)與電商平臺(tái)的合作，還戰(zhàn)略投資中百集團(tuán)、香港牛奶國(guó)際、朗源股份、貴州茅臺(tái)等企業(yè)，通過(guò)投資合作充分提高采購(gòu)效率，降低物流成本，使企業(yè)影響力得到很大提升。2014年永輝超市營(yíng)業(yè)收入達(dá)367.69億元，同比增長(zhǎng)20.38%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8.51億元，同比增長(zhǎng)18.05%。

通過(guò)對(duì)比上述兩個(gè)較為成功的案例，人人樂(lè)首先應(yīng)加強(qiáng)與成熟電商平臺(tái)的合作，優(yōu)化供應(yīng)鏈配送模式，整合線上線下資源，引入生活服務(wù)功能，打造O2O 電商平臺(tái);其次要看清市場(chǎng)形勢(shì)，合理制定戰(zhàn)略，防止盲目擴(kuò)張，一步一步走，集中資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展采購(gòu)、物流等體系，強(qiáng)化自營(yíng)模式，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)能力，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的合作進(jìn)而提升企業(yè)的影響力，從而穩(wěn)步發(fā)展。

（本文來(lái)源/經(jīng)理人 姜晨光 沈偉民）