人們常說，“商業(yè)發(fā)展有著既定的軌道，新事物誕生總要歷經(jīng)波折。”

而盒馬十年，加減之間，終尋得穿越周期的“內(nèi)功”。

如今，輕舟已過萬重山……

回顧2015年，阿里內(nèi)部悄然孵化的“NB項目”，也就是盒馬的前身，拉開了新零售十年的序幕。

彼時，擁有近30年零售行業(yè)積淀、曾為京東物流體系奠基的侯毅，與時任阿里集團CEO的張勇不謀而合，都想打造線上線下一體化的超市。

2016年1月，盒馬首家門店在上海金橋低調(diào)開業(yè)。沒有盛大的造勢活動，卻憑借99元一只的波士頓龍蝦、“只接受盒馬APP支付”的硬性規(guī)定，以及首創(chuàng)的“門店即倉儲 + 即時配送”模式、3公里30分鐘達的承諾，迅速引爆市場，將自身推上網(wǎng)紅神壇。

開業(yè)首年，金橋店總營收約2.5億元，坪效達到傳統(tǒng)大賣場的3.7倍，引得家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^競相考察。

2016 - 2019年，堪稱新零售的“黃金三年”。

盒馬首店開業(yè)半年后，馬云提出新零售概念，斷言“未來十年沒有電商，只有新零售”。阿里研究院將其定義為以消費者體驗為中心，利用數(shù)據(jù)驅(qū)動，催生更多服務形態(tài)。

一時間，“新零售”成為商業(yè)超級風口，從創(chuàng)業(yè)者到資本，從百貨到商超，從線上平臺到物流公司，紛紛投身其中。

成功試水的盒馬成為市場寵兒，美團“掌魚生鮮”（后升級“小象生鮮”）、京東“7FRESH”、大潤發(fā)“飛牛優(yōu)鮮”、永輝“超級物種”、步步高“鮮食演義”等項目紛紛落地。這些業(yè)態(tài)大多模仿盒馬模式，線上線下一體化的生鮮超市，配以餐飲區(qū)和配送服務，依靠大海鮮引流。盒馬門店數(shù)也快速膨脹，先后試水了多種業(yè)態(tài)。

然而，繁華背后暗藏些許危機。

新零售自營即時配送，為保證峰值效率需充足運力，導致履約成本居高不下，疊加員工薪資、租金等，盈利空間被極度壓縮；線下門店重資產(chǎn)運營，企業(yè)為追逐風口不斷布局新業(yè)態(tài)，資源分散，盈利模型未通，現(xiàn)金流快速消耗；行業(yè)“創(chuàng)新”多聚焦消費端前端體驗，供應鏈端改造滯后，商品同質(zhì)化嚴重，復購率難保障。

2020年，疫情加速線上化進程，也暴露線上局限，消費者更關(guān)注性價比和質(zhì)價比，推動行業(yè)反思。頭部玩家戰(zhàn)略收縮，盒馬叫停多個業(yè)態(tài)，聚焦核心業(yè)態(tài)；永輝轉(zhuǎn)型困境后學習胖東來深耕產(chǎn)品服務；“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮黯然退場，蘇寧蘇鮮生不見蹤影。

當“新模式”光環(huán)褪去，問題浮現(xiàn)：可持續(xù)的零售本質(zhì)是什么？

回望30年，“大小超市”幾度沉浮，賣場“新舊交替”，區(qū)域零售商與新零售悄然崛起。如今，新一輪周期已至，生鮮化、線上化、質(zhì)價比、數(shù)字化，四大硬能力，終成穿越寒冬、破局新生的關(guān)鍵力量。

2025年，零售行業(yè)不乏“新零售消亡”的論調(diào)。

阿里出售高鑫零售和銀泰，京東減持永輝，也引發(fā)外界對盒馬命運的猜測。

然，馬云的再次到訪盒馬門店，以及阿里“不賣盒馬”的明確表態(tài)，釋放了強烈的信心信號。與此同時，盒馬聚焦鮮生大店和社區(qū)折扣店兩大核心業(yè)態(tài)，并通過接入淘寶閃購和88VIP體系，深度融入阿里主業(yè)務生態(tài)。

這不僅為盒馬打開了更龐大的用戶池和高效的流量入口，更顯著放大其在商品力和供應鏈效率上的優(yōu)勢，展現(xiàn)其未來增長路徑。

當年盒馬首店被質(zhì)疑“擁有一個APP、能送外賣就是新零售了？”，但如今，APP和外賣已經(jīng)成為絕大多數(shù)連鎖零售的標配，“30分鐘配送到家”也成為用戶對線上零售的基本心智。

或許更為客觀的說法是，新零售從未消亡，只是褪去了概念的光環(huán)，融入了零售行業(yè)，成為一種常態(tài)化的能力基礎(chǔ)。

下一階段的競爭，將聚焦于零售的本質(zhì)—商品力、供應鏈效率與消費體驗感的綜合較量。

而，這正是盒馬當前戰(zhàn)略所全力押注的核心戰(zhàn)場。

再回到2016 - 2019年，那是盒馬的狂奔期，它以“盒馬鮮生”為起點，四年試水八業(yè)態(tài)，從“四不像”迅速成長為零售樣板。

2017年馬云到盒馬上海金橋店探店，徒手抓帝王蟹的畫面刷屏網(wǎng)絡，讓盒馬鮮生進入大眾視野。同年云棲大會上，馬云提出“五新戰(zhàn)略”，其中“新零售”指出線上線下和物流必須結(jié)合，盒馬成為這一理念的積極踐行者。

這一時期，盒馬打造自有品牌“日日鮮”，建立“新零供關(guān)系”，推出“盒品牌”，還緊跟熱門零售趨勢推出新業(yè)態(tài)。

2017年便利店投資火熱，盒馬開出“盒馬F2”；2019年生鮮電商前置倉混戰(zhàn)，盒馬推出“盒馬小站”。但其中大多數(shù)新業(yè)態(tài)，一到兩年就停止運營或者不再有進展。

創(chuàng)新需要投入，2019年3月侯毅表示盒馬仍處于虧損狀態(tài)，但阿里將其視為“新零售的探索者”，是“投資”而非“虧損”。擴張并非無止境，2019年也是阿里對盒馬態(tài)度轉(zhuǎn)變的一年，因線下投入太重，盒馬被下達盈利目標，侯毅匯報層級改變，意味著盒馬從獨立板塊“下放”到事業(yè)群子業(yè)務板塊。

這背后，是盒馬在擴張中需要思考堅持與舍棄的問題，要給出更清晰的戰(zhàn)略答案。

2020 - 2021年，盒馬由攻轉(zhuǎn)守。

2020年“狂奔”的盒馬開始減速，關(guān)閉低效業(yè)態(tài)，聚焦供應鏈與產(chǎn)品力，從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“效率優(yōu)先”。3月侯毅透露70多家盒馬小站將逐步退出市場，升級為盒馬mini業(yè)態(tài)；7月盒小馬孵化成功并計劃大規(guī)模開店，但實際發(fā)展未達預期。

這一年，盒馬X會員店上線，推出自有品牌“盒馬MAX”，推動“垂直供應鏈”建設，深入打造“盒馬村”產(chǎn)地直采，還逐步將供應鏈視角拓展到全球市場，在產(chǎn)品層面強調(diào)差異化，打出品牌心智。

2021年，盒馬“聚焦”趨勢更明顯，新業(yè)態(tài)試水周期放慢，盒馬鄰里雖被侯毅稱為重要業(yè)務，但實際開店數(shù)量未達目標，還屢屢退出部分城市。

這背后與外部環(huán)境變化和盒馬在阿里的定位有關(guān)，2021年阿里推出“經(jīng)營責任制”，要求業(yè)務板塊自負盈虧，阿里自身戰(zhàn)略也由“攻”轉(zhuǎn)“守”，盒馬從阿里體系內(nèi)事業(yè)群轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒐�司，盈利成為繞不開的關(guān)鍵詞。

同時，生鮮電商行業(yè)持續(xù)虧損的商業(yè)模式暴露問題，從業(yè)者開始關(guān)注效率、成本和健康，盒馬也“勒緊褲腰帶過日子”，盒馬奧萊業(yè)態(tài)成為向利潤率和坪效靠攏的嘗試，侯毅明確提出盒馬要從“單店盈利”走向“全面盈利”。

2022年至今，盒馬精簡、融合和回歸。

不再頻繁試水新業(yè)態(tài)，而是聚焦務實問題：哪些模式能跑通？哪些業(yè)態(tài)能賺錢？

2022年后，盒馬幾乎不再推出新零售業(yè)態(tài)，唯一“例外”的盒馬Premier店也僅開出一家。

這一階段，盒馬梳理過往業(yè)態(tài)，一方面精簡沒有跑通的業(yè)態(tài)，如盒馬小站、盒馬集市等或逐漸消失，或脫離盒馬，或大幅縮減門店；

另一方面融合升級部分業(yè)態(tài)，2022年9月盒馬奧萊業(yè)態(tài)升級，開出硬折扣店，盒馬鄰里與盒馬奧萊合并為“盒馬NB事業(yè)部”，定位向硬折扣 + 社區(qū)店轉(zhuǎn)型。曾被視為第二增長曲線的盒馬X會員店，會員權(quán)益多次轉(zhuǎn)變，“特有”商品在其他業(yè)態(tài)可以買到，會員獨特性削弱，最終走向關(guān)停。

2024年3月侯毅離場，嚴筱磊接任CEO后展開改革，2024年4月重啟會員制度，但戰(zhàn)略重心已轉(zhuǎn)向盒馬鮮生大店和NB社區(qū)折扣店兩大核心業(yè)務。

產(chǎn)品層面，2022年侯毅提出打造可服務10億消費者的商品體系，隨后盒馬推出“移山價”策略，強化“折扣化”標簽，與NB業(yè)態(tài)定位相輔相成。大刀闊斧“聚焦”后的盒馬很快迎來“盈利期”，2024年3月首次實現(xiàn)淡季盈利，2025年開年信透露實現(xiàn)連續(xù)9個月整體盈利、顧客數(shù)增長超50%。

從商業(yè)周期理論看，盒馬過去十年經(jīng)歷了高歌猛進和精簡戰(zhàn)線兩個階段，其“聚焦”節(jié)奏與阿里同步。

從盒馬的實踐中，能看到一些可借鑒思路。

一是抓住風口，盒馬踩準新零售浪潮，推出“盒馬鮮生”樣本，還從行業(yè)動向中尋找靈感推出新業(yè)態(tài)。

二是有目標地“撒網(wǎng)”，盒馬在多元化業(yè)態(tài)布局時有的放矢，探索可落地的業(yè)態(tài)方向。

三是主動剝離“非主業(yè)”“不具協(xié)同”的業(yè)務，盒馬關(guān)停盒馬X會員店，聚焦核心業(yè)態(tài)。

四是回到主業(yè)，盒馬聚焦“商品力”，通過供應鏈創(chuàng)新與產(chǎn)品組合重構(gòu)提升競爭力。

五是戰(zhàn)略做減法，產(chǎn)品做加法，盒馬收窄業(yè)態(tài)戰(zhàn)線，卻在商品端持續(xù)加碼。

六是新角色帶來新機會，盒馬在試水新業(yè)態(tài)中為行業(yè)提供模板，為中小品牌提供孵化平臺。

組織架構(gòu)的調(diào)整也為盒馬的發(fā)展注入新動力。嚴筱磊接任CEO后，展開大刀闊斧的改革，明確聚焦盒馬鮮生和盒馬NB，提出盒馬鮮生負責快速復制成熟模式，盒馬NB深耕社區(qū)化服務，形成互補優(yōu)勢。

歷經(jīng)十年，盒馬首次實現(xiàn)全年盈利。阿里2025財年年報顯示，2024年4月 - 2025年3月，盒馬GMV超過750億元，首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。近期，嚴筱磊公開表示，盒馬在過去一個財年里每個月都盈利。

這一成績的取得，離不開盒馬在不同階段的戰(zhàn)略選擇，成立之初積極探索新零售業(yè)態(tài)，如今為活下去、活得好，精簡戰(zhàn)線聚焦核心業(yè)務。

零售業(yè)的核心竟非“貨架”？

人們常說“渠道為王”，盒馬卻用十年時間“結(jié)硬寨、打呆仗”——深耕商品力。

盒馬初創(chuàng)時，以“大海鮮”為爆點，迅速吸引了消費者的目光。隨著時間的推移，盒馬并未滿足于單一品類的突破，而是將目光投向了“烘焙”。

第一招便是“新鮮”，盒馬烘焙采購負責人凡得曾言：“盒馬一直不斷開發(fā)以時令水果為原材料的烘焙商品�！边@句話背后，是盒馬對新鮮度的極致追求。

盒馬烘焙以“新鮮”為第一招，從細節(jié)入手，在品種選擇、專屬基地建設、時令水果把控等方面盡顯對新鮮度的極致追求。這種對新鮮的追求助力其建立品牌壁壘，借助產(chǎn)地直采、航空冷鏈等技術(shù)壓縮“從田間到舌尖”的時間，如“日日鮮”系列不過夜。

盒馬通過“訂單農(nóng)業(yè)+技術(shù)賦能+品牌共建”等模式深度參與全鏈條，實現(xiàn)品牌化運營，確保生鮮產(chǎn)品新鮮度與品質(zhì)，構(gòu)建獨特優(yōu)勢。盒馬布局超100個“盒馬村”，簽訂直采協(xié)議、統(tǒng)一標準，還利用大數(shù)據(jù)預測需求提前下單，保障生鮮穩(wěn)定供應與高品質(zhì)。

正如管理大師彼得·德魯克所言：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。”盒馬通過供應鏈端的創(chuàng)新，成功創(chuàng)造了大量“鮮度”忠實顧客。

盒馬烘焙以“健康”為第二招，通過歐坦得系列采用酸面團發(fā)酵工藝與優(yōu)質(zhì)面粉，及三明治營養(yǎng)可視化設計，將對原料工藝的苛求落到實處；盒馬烘焙第三招“便捷性”體現(xiàn)在洞察生活場景，以小包裝產(chǎn)品滿足多場景食用需求，還通過優(yōu)化線上線下購物體驗實現(xiàn)從場景到體驗的全面升級。

正如盒馬CEO嚴筱磊所言：“商品力是盒馬的核心護城河。”

再比如，曾幾何時，精釀啤酒頂著“小眾、昂貴、精致”的“高端”光環(huán)，而盒馬以一場“鮮啤革命”強勢介入，徹底撕下這一固有標簽。

2021年，“28天鮮啤系列”橫空出世，憑借“短保+冷藏+鮮冷工藝”重新定義精釀：原料純粹無添加，低溫發(fā)酵18小時成就細膩口感，28天保質(zhì)期凸顯“新鮮即品質(zhì)”，直擊傳統(tǒng)工業(yè)啤酒口感寡淡的痛點。

“短保”模式看似犧牲渠道效率，實則借助“短供應鏈+全國冷鏈”快速鋪貨，三款首發(fā)產(chǎn)品迅速成爆款。

工藝創(chuàng)新上，盒馬將“傳統(tǒng)工藝+現(xiàn)代需求”深度融合，研發(fā)團隊全球取經(jīng)，把“慢發(fā)酵”“天然酵母”等理念引入釀造。歐坦得系列使用比利時酸面團酵母，口感軟糯且對腸胃友好；果味精釀系列以時令水果降低麥芽風味，實現(xiàn)“微醺不醉”；渾濁IPA升級款更貼合中國消費者口味。其研發(fā)邏輯是“用戶導向+場景化創(chuàng)新”，通過平臺反饋快速迭代產(chǎn)品。

供應鏈層面，盒馬從“成本優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“效率與品質(zhì)并重”。與特思拉工廠合作降低包材成本，借鑒烘焙經(jīng)驗建立產(chǎn)業(yè)帶控制原料品質(zhì)與成本，分級定價策略覆蓋不同市場，性價比與全渠道策略使精釀滲透率大幅提升。

市場拓展上，盒馬分三階段實現(xiàn)“品類破圈+場景滲透”，從一線城市引爆到新一線擴張，再到縣域市場滲透，用“低價+教育”策略將精釀轉(zhuǎn)化為日常飲品。

從“28天鮮啤”到“果味精釀”，從“供應鏈整合”到“市場下沉”，盒馬的精釀戰(zhàn)略始終圍繞一個核心：用“新鮮、健康、便捷”重新定義啤酒。這一策略不僅顛覆了精釀行業(yè)的游戲規(guī)則，更驗證了“商品力”在新零售時代的決定性作用。

當行業(yè)還在爭論“精釀是否應該小眾”時，盒馬已用一瓶瓶鮮啤回答：最好的精釀，不是曲高和寡的藝術(shù)品，而是能走進千家萬戶的日常飲品。

這或許就是零售的本質(zhì)——用效率降低門檻，用品質(zhì)創(chuàng)造價值，最終讓消費者為“美好生活”買單。

盒馬精準把握了消費者需求的變化趨勢，并通過細化并凸顯主流價值觀，成功打造了定義權(quán)。正如營銷大師菲利普·科特勒所言：“營銷的目的是使推銷成為多余。”盒馬通過構(gòu)建獨特的商品體系與價值觀，讓消費者在購物過程中自然而然地接受了其品牌理念，從而實現(xiàn)了從“推銷”到“吸引”的轉(zhuǎn)變。

8月15日，盒馬鮮生于山東淄博等四地同步開首店，帶來榴蓮千層等多樣商品，開業(yè)前一小時門店就排起長隊。其財年計劃開近百家新店、進超50城，多地正在籌備。

今年上半年多地開首店掀效應，促消費也利自身。

2024連鎖百強榜中，盒馬以750億GMV居超市第三。

雖然跌跌撞撞，但盒馬也已經(jīng)具備開啟新一個零售周期的能力。

如此，跌跌撞撞，盒馬未來，雖遠已至。