近日，一份2024年超市陣亡名單曝光：

圖片來源：聯(lián)商網(wǎng)。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計顯示，在這份2024年第一季度關(guān)店名單中全國至少有31家超市歇業(yè)，涉及沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。其中，永輝歇業(yè)了10家門店，沃爾瑪5家，大潤發(fā)4家，盒馬鮮生和天虹超市也各有2家。不乏一些城市或區(qū)域首店。比如沃爾瑪在南京的首店新街口店、永輝在全國的第一家門店福州屏西店、諸暨首家物美超市等。

而國內(nèi)傳統(tǒng)賣場的“閉店”現(xiàn)狀還將持續(xù)。據(jù)悉，永輝超市常發(fā)廣場店、永輝超市許昌萬達(dá)廣場店分別于4月1日和4月8日停業(yè)。

對于這些零售業(yè)巨頭的閉店門事件，無論是關(guān)閉門店本身給周邊百姓帶來的切身感受，還是經(jīng)過媒體渲染之后制造的一種別樣的氣氛，似乎零售業(yè)中的超市板塊出現(xiàn)了一種衰退的跡象。

曾幾何時人們的大部分供給還是菜市場、小賣部的時候，一種集萬千商品于一處，并且可以供客戶自行挑選的零售集合體出現(xiàn)在了公眾面前，而隨著港澳及外資企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)，一種猶如百貨商場般規(guī)模的大賣場模式再次令人眼前一亮，滿足著人們生活中大部分對食品、日用品的需求，甚至擠垮了一些早期的小超市的生存空間。

然而這種大賣場的模式隨著2005年之后市場租金和人力成本的不斷上漲，變得不是那么容易經(jīng)營，人力成本和租賃費(fèi)分別占到了超市成本總額的40%和20%，領(lǐng)先于各類成本支出，且人力成本和租賃費(fèi)均呈現(xiàn)總體上升的趨勢。

除此之外，導(dǎo)致傳統(tǒng)商超關(guān)店原因，一方面是超市20年的經(jīng)營租期到期后的調(diào)整。正常情況下，超市租期一般為15年，部分只有10年，最長是20年，這幾年也是超市租約到期的時候。西安卜蜂蓮花唐延路店營業(yè)了20年后，今年關(guān)閉；沃爾瑪鷹潭站江路店、永輝超市福州長樂吳航店也都是營業(yè)15年以上的老店。

另一方面，企業(yè)自身調(diào)整變化。隨著倉儲會員店的風(fēng)頭正猛，企業(yè)為需求生存開啟自身戰(zhàn)略變化，或升級門店結(jié)構(gòu)，或索性直接關(guān)閉退場。比如沃爾瑪超市北京建國路店停止?fàn)I業(yè)后，物業(yè)被盒馬接盤，開設(shè)當(dāng)下比較流行的會員店業(yè)態(tài)。

不可否認(rèn)，這些傳統(tǒng)商超門店的關(guān)閉，不僅僅是某個企業(yè)經(jīng)營的問題，更是整個商超業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的一個縮影。隨著付費(fèi)會員制逐漸成為零售行業(yè)的新戰(zhàn)場，家樂福、永輝、大潤發(fā)、華聯(lián)等傳統(tǒng)商超也在逐漸布局自救，但家樂福在開出4家會員店之際，關(guān)閉兩家；永輝倉儲店僅開業(yè)一年，便停業(yè)。

傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型并非易事，因?yàn)閭}儲會員店和傳統(tǒng)商超在選址上大有不同。倉儲會員店通常設(shè)在遠(yuǎn)離市中心的區(qū)域，瞄準(zhǔn)的就是有車、需要定期大量采購的中產(chǎn)家庭。這樣的目標(biāo)人群有一定的消費(fèi)能力，且追求品質(zhì)和高性價比，因此也更愿意為倉儲會員店的年費(fèi)買單。此外，倉儲會員店的SKU數(shù)量少了很多。通常傳統(tǒng)商超，尤其是大賣場，SKU數(shù)量可達(dá)上萬，倉儲會員店則只有幾千個。這是倉儲會員店和傳統(tǒng)商超在選品邏輯上的不同。倉儲會員店通常只將精選后的商品上架，而傳統(tǒng)商超則是將商品全部上架，供消費(fèi)者自行挑選。

更重要的是，針對這幾千個SKU，倉儲會員店通常擁有全球供應(yīng)鏈，可以跳過中間環(huán)節(jié)，以接近成本的商品價格來吸引會員，并獲得高客單價、高復(fù)購率、高周轉(zhuǎn)率，也可借機(jī)打造爆品。

由此可見，倉儲會員只是形式，核心還是產(chǎn)品性價比。

傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型，并非唯倉儲會員店一條路不可！同樣深陷泥潭的湖南本土龍頭商超步步高在優(yōu)化門店的同時，尋求同行胖東來一對一幫扶。前段時間，于東來率胖東來高管團(tuán)隊與步步高董事長王填一行就步步高調(diào)改一事進(jìn)行深入交流后，做出重大決定：啟動幫扶步步高。

目前胖東來團(tuán)隊已進(jìn)駐步步高，進(jìn)行實(shí)地幫扶。據(jù)了解，本次幫扶行動由胖東來超市總經(jīng)理申紅麗和一家親董事長賈建全擔(dān)任正副總指揮，胖東來超市生鮮總經(jīng)理徐銳擔(dān)當(dāng)執(zhí)行負(fù)責(zé)人。此外，胖東來還將派出20人的高管團(tuán)隊全程參與，種子班學(xué)員企業(yè)將聯(lián)合組隊參與。

幫扶行動計劃用2-3個月時間，改造2-3家步步高超市門店。其余步步高門店也將參照調(diào)改樣本門店，后續(xù)由步步高團(tuán)隊主導(dǎo)下進(jìn)行全面改造，此次幫扶不涉及任何回報。于東來之所以做出這個決定，一方面是完全是出于大愛，另一方面也看到了步步高作為湖南零售巨頭，如今確實(shí)深陷困境。

截止至發(fā)稿前，我們了解到，在胖東來幫扶下步步高超市發(fā)布營業(yè)時間調(diào)整公告。公告顯示，“為了給大家提供更多豐富實(shí)在的商品、完善的服務(wù)、舒適的環(huán)境，讓員工有飽滿的工作狀態(tài)，我們將縮短工作時間。自2024年4月5日起，步步高購物中心超市門店營業(yè)時間調(diào)整為：09：30—21：30。而這僅僅是步步高做出改變的第一步。

國內(nèi)有近3萬家傳統(tǒng)商超，絕大多都在十字路口徘徊面臨轉(zhuǎn)型抉擇，如果胖東來幫扶步步高成功，勢必為中國超市業(yè)態(tài)發(fā)展提供一個可借鑒的范本。

從街邊夫妻店、超市、便利店、無人便利店再到如今遍地開花的倉儲會員店，無論是哪種形式，在時間的洪流中，業(yè)態(tài)的變化也好，企業(yè)間的競爭也罷，絕大多數(shù)不會改變商業(yè)史的進(jìn)程，但表象背后的思考是值得讓人深思的。任何轉(zhuǎn)型布局都要合理，不在于數(shù)量多，而在于精，要進(jìn)行精細(xì)化、精品化、可持續(xù)經(jīng)營，而非蜂擁而至。