摘要：阿爾迪長期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一是：商品價(jià)格比同類國際競爭對手如沃爾瑪?shù)?5%-25%，比一般超市低35-40%。通過其以低成本為中心的“簡單至上”的高效運(yùn)營體系，盡一切可能降低成本、提高效率，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

許多人認(rèn)為亞馬遜會(huì)在未來打敗沃爾瑪，究其原因，恐怕就因?yàn)閬嗰R遜做的是電商。但其實(shí)，沃爾瑪?shù)木�上購物平臺(tái)是全美第三大電商平臺(tái)，2014年線上銷售額達(dá)120億美元，且增長速度不亞于亞馬遜。

所以，沃爾瑪并不懼怕亞馬遜為代表的電商競爭，反倒是有讓它怕的實(shí)體零售企業(yè)，就是德國的阿爾迪。

阿爾迪(ALDI)是德國最著名的以經(jīng)營食品為主的連鎖折扣超市。早在2006年的德國市場與沃爾瑪正面交鋒，結(jié)果沃爾瑪在虧損數(shù)億美元后徹底退出德國市場。不僅如此，這家企業(yè)還殺向沃爾瑪?shù)睦铣病�—美國，�?014年已拓展了1300余家門店。在美國一項(xiàng)名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數(shù)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

目前在全球擁有6800多家分店，其中德國國內(nèi)分店達(dá)到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個(gè)國家。

德國知名市場調(diào)查公司GFK的統(tǒng)計(jì)顯示，89%的德國居民在阿爾迪購物，平均每2.5萬人口就配有一家阿爾迪超市；阿爾迪顧客的忠實(shí)令人驚嘆，其固定顧客比例高達(dá)37%，是食品零售業(yè)里最高的，德國人的食品消費(fèi)支出中平均每4馬克就有1馬克進(jìn)了阿爾迪。

為什么在眾多超市中，客戶會(huì)選擇阿爾迪，連沃爾瑪都被打敗了？

阿爾迪長期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一是：商品價(jià)格比同類國際競爭對手如沃爾瑪?shù)?5%-25%，比一般超市低35-40%。通過其以低成本為中心的“簡單至上”的高效運(yùn)營體系，盡一切可能降低成本、提高效率，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

有人說阿爾迪的商品種類“簡直少到貧乏”。沃爾瑪一家店里有近1.5萬種貨品，家樂福也有近1.2萬種貨品，而一家標(biāo)準(zhǔn)的阿爾迪超市只有不超過700種商品。

阿爾布萊特兄弟也曾打算逐步豐富阿爾迪的商品種類，但他們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)的品種越少，反而越能確保零售額的上升和經(jīng)營成本的低廉。這后來逐漸發(fā)展成了阿爾迪的特色：嚴(yán)格控制商品的品種數(shù)量，不符合供貨標(biāo)準(zhǔn)的商品，毫不猶豫地將其撤離貨架。現(xiàn)在阿爾迪的每種商品只提供一種品牌，做到每個(gè)商品種類都是“爆款”（實(shí)用又便宜）。

由于貨品種類少，單一種類商品的銷售量就增大，對商品的采購量就要比普通超市大得多，供應(yīng)商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規(guī)模效應(yīng)，這讓阿爾迪在價(jià)格談判上和品質(zhì)控制上處于絕對優(yōu)勢，并且阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額都不會(huì)少于50萬歐元，期限多為10年，那么自然就會(huì)得到最優(yōu)惠的價(jià)格和服務(wù)。

而且種類少的另一個(gè)好處是，大大降低了物流和倉儲(chǔ)成本，運(yùn)輸更方便和高效，變質(zhì)變壞的產(chǎn)品減少。

阿爾迪沒有新聞部，沒有公關(guān)部，不作市場調(diào)研，不在大眾媒體上做廣告，廣告投入極少，僅占總營業(yè)額的0.3%，促銷時(shí)通常把具體產(chǎn)品信息貼在店門外。

唯一的宣傳方式是每周一期八開的《阿爾迪信息報(bào)》放在超市入口處，對新上柜商品作介紹，由顧客隨意自取瀏覽，便于顧客按照自己意愿選擇喜歡商品。除此之外，絕不做任何形式廣告。

阿爾迪還禁止公司從最高層到最底層的所有人員接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時(shí)間還不如去理貨，“我浪費(fèi)了兩三個(gè)小時(shí)，這都會(huì)增加到商品的成本上”。

阿爾迪為了讓顧客對產(chǎn)品質(zhì)量放心，采取了不需任何理由退貨的做法。如果顧客覺得商品有問題，阿爾迪會(huì)無條件退貨，哪怕一瓶葡萄酒已經(jīng)喝了一半，也會(huì)給你退。

阿爾迪認(rèn)為，如果跟顧客糾纏，就會(huì)產(chǎn)生成本，因?yàn)樾枰�投訴，服務(wù)的部門，律師等，這些都需要投入成本。阿爾迪超市里是沒有電話的，消費(fèi)者有問題無需打電話，只需直接拿著貨品來，超市會(huì)全額退款。

阿爾迪超市的面積十分緊湊，多在300-1100平方米。店面裝修崇尚簡樸，遠(yuǎn)看像一座座倉庫，它覺得不應(yīng)該將裝修和燈光等成本加入到商品的零售價(jià)格中去。

為了節(jié)省營業(yè)空間和理貨時(shí)間，除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按出廠的“紙箱”和“托盤”就地陳列銷售。

阿爾迪開店都會(huì)避開租金昂貴的繁華地段，選擇對偏僻但人流集中的地方；集團(tuán)公司總部也只是兩幢裝修簡單的5層辦公樓，沒有豪華的公司汽車。最能代表阿爾迪企業(yè)文化的是：每當(dāng)老板走進(jìn)公司高管的辦公室商談事情時(shí)，高管們會(huì)趕緊從抽屜里找出已用了半截的鉛筆，以免被老板罵浪費(fèi)。有一次，一家阿爾迪分店負(fù)責(zé)人訂了4支圓珠筆，特奧.阿爾布萊希特居然大吼大叫，要求這位負(fù)責(zé)人同時(shí)用4支筆寫字給他看。

德國郵政編碼升位多年后，包括特奧.阿爾布萊希特在內(nèi)的管理層仍沿用涂改了郵編的舊信封；辦公紙張則常常用完正面再用反面。

阿爾迪超市一般只設(shè)兩三個(gè)收銀臺(tái)，營業(yè)人員僅3~5人，人均服務(wù)面積超過100平方米。人員少，效率高！阿爾迪的員工沒有固定崗位，每人都身兼數(shù)職，業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，集中到收銀臺(tái)結(jié)賬，閑時(shí)輪流理貨，清理廢棄包裝，可謂“多面手”。

在阿爾迪，員工的潛能得到了充分的挖掘。收銀臺(tái)不使用條碼掃描儀，只用普通的收款機(jī)。商品不貼價(jià)格標(biāo)簽，店員不僅對數(shù)百品種商品價(jià)格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。

阿爾迪十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。經(jīng)過一段時(shí)間的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即使是一般的營業(yè)員，也都可以一專多能。在德國，企業(yè)雇員每年可享受一個(gè)多月的帶薪假期。輪休時(shí)，阿爾迪一般不招聘臨時(shí)工。營業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作，沒有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)顯然是難以勝任的。

與其他零售企業(yè)相比，員工在阿爾迪只要努力工作，薪水要比同行高出10%-20%，升遷機(jī)會(huì)也多。升遷小區(qū)經(jīng)理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬馬克。因此吸引了大批年輕的優(yōu)秀人才加盟，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，還維持了員工隊(duì)伍的相對穩(wěn)定，降低了人工流失比例，從而減少了培訓(xùn)費(fèi)用。

阿爾迪從來不想上市，上市以后個(gè)人財(cái)富也許可以翻番，但上市最后會(huì)增加商品的成本。為什么呢？上市要有費(fèi)用，需要涉及會(huì)計(jì)事務(wù)所，律師事務(wù)所，交易所等，每年還有各式各樣的公告費(fèi)，他們覺得這都增加了運(yùn)營成本。

（本文來源/投資界）