對于零售業(yè)來說，最大的關(guān)鍵詞莫過于：關(guān)店。

2016年剛開了個頭，全球零售巨頭便宣布了自己的關(guān)店計劃。數(shù)日前，沃爾瑪百貨公司對外宣布，將在全球范圍內(nèi)關(guān)閉269家門店，將涉及全球1.6萬名雇員，其中約有6成來自美國。

“人無千日好，花無百日紅”這句話正好印證了目前法國零售巨頭“家樂�！钡奶幘场＝刂�2015年12月31日：沃爾瑪在華新開門店23家，在全國170多個城市開設(shè)了433家門店，在華關(guān)閉1家；家樂福在華新開門店17家(其中11家為大賣場、6家為便利店)，關(guān)閉門店18家，門店總數(shù)達(dá)235家(其中228家大賣場7家便利店)。

而與家樂福、沃爾瑪這些國際零售巨頭持續(xù)關(guān)店相對應(yīng)的，大潤發(fā)共拓展門店31家，門店總數(shù)達(dá)335家。經(jīng)營了19年，卻從未關(guān)過一家門店的行業(yè)神話，是什么原因，令大潤發(fā)擁有了超過半個世界歷史的沃爾瑪和家樂福都沒能達(dá)到的高度?

作為零售業(yè)近年來崛起的一匹黑馬，大潤發(fā)之前一直在二、三線市場默默布局。2010年5月，大潤發(fā)挺進(jìn)北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業(yè)。而在之前的2009年，大潤發(fā)以404億元的銷售額首次超越家樂福，成為業(yè)界老大，業(yè)界這才意識到，一個強(qiáng)有力的競爭對手橫空出世。

大潤發(fā)（rt-mart）是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年。隨著中國改革開放的腳步，大潤發(fā)開始進(jìn)入大陸市場。1997年，大潤發(fā)在大陸成立上海大潤發(fā)有限公司，大潤發(fā)的第一家門市平鎮(zhèn)店開業(yè)，隨后上海、濟(jì)南大潤發(fā)也陸續(xù)建立。

大潤發(fā)最初是模仿萬客隆的倉儲模式經(jīng)營，但在大陸開第三家門店時它開始改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式。通過經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，大潤發(fā)不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動的店內(nèi)陳列、立體化的營銷手段、細(xì)致的賣場服務(wù)將一個全新的賣場展現(xiàn)給終端顧客。

改變模式后的1999年，大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績，將萬客隆擠下前三名的寶座。2008年，中國大潤發(fā)營收335.46億元人民幣，年增長率31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%；2009年，中國大潤發(fā)營收人民幣404.3169億元，單店業(yè)績3.36億，較上年同期增長20.5%；2010年，營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。

2011年7月27日，大潤發(fā)與歐尚合并在香港上市。擁有“大潤發(fā)”和“歐尚”的高鑫零售，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內(nèi)最大零售商。2013年銷售額807億。大潤發(fā)2015年新開31家店，門店總數(shù)已達(dá)335家。

更重要的是，在大陸零售業(yè)競爭不斷加劇的背景下，大潤發(fā)創(chuàng)造了業(yè)界未關(guān)閉1家門店的奇跡，而且每一家都是很棒的，連全球最強(qiáng)大的零售巨頭——沃爾瑪在其面前都不得不屈居下風(fēng)。

業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見選址對門店的銷售額起到至關(guān)重要的作用。

大潤發(fā)的選址理念：謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫。“與其開得不好，還不如不開，我們在選址方面特別重視”，大潤發(fā)董事長助理洪萬康說。謹(jǐn)慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經(jīng)營下去，不輕言放棄。

事實(shí)上，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與物業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時候有一項(xiàng)“免責(zé)退出”條款，即無論租期多長，如果經(jīng)營不善，商戶可以提前幾個月通知業(yè)主，選擇適當(dāng)?shù)臅r間“全身而退”。但洪萬康不贊同這種做法，洪認(rèn)為，可以對門店進(jìn)行調(diào)整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。“至今為止，大潤發(fā)沒有關(guān)閉過一家門店�！焙槿f康說。

為了選址之前考察物業(yè)，大潤發(fā)的總裁時常放下身段，親自到實(shí)地調(diào)研。一個真實(shí)的例子是，為了東北某個門店選址，大潤發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r才最后拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤發(fā)的總裁離開當(dāng)?shù)匾院螽?dāng)?shù)氐膯T工才聽說。由此，大潤發(fā)可以在網(wǎng)點(diǎn)剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎(chǔ)——他們的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

“大潤發(fā)是一家以戰(zhàn)略上定位于低成本的企業(yè)，這也是大賣場成功的關(guān)鍵”，吳涇清提到。對于零售業(yè)來說，成本控制的重要性敢說第二，沒有其他的敢說第一。

大潤發(fā)在成本控制上很有一套，分析其組織框架和模型，不難發(fā)現(xiàn)它主要從三個方面來進(jìn)行成本控制，價值鏈的每個環(huán)節(jié)都是基于合理建立成本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的。

首先，行政費(fèi)用極力降到最低�！皬谋静抠M(fèi)用開始，我們堅持低行政成本運(yùn)營、持續(xù)降低總部費(fèi)用。在目前來說資金和物業(yè)是比較高的，我們在宣紙上慎重，加強(qiáng)談判力度”，大潤發(fā)中國區(qū)行政部王總這樣提到。

其次，大力節(jié)省物業(yè)成本。大潤發(fā)通過減少門店設(shè)計降低建筑成本和維護(hù)成本來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，而且比較穩(wěn)定地保持一個自有物業(yè)和租賃物業(yè)。從長期平衡的角度出發(fā)，自有物業(yè)比重遠(yuǎn)高于租賃物業(yè)。從物流方面考慮，靈活選擇供應(yīng)鏈，有通過門店直接售貨形式，有通過中心大倉配送，也有選擇第三方物流提供服務(wù)的這樣一種多種多樣的組合。

最后，人事上以追求效率為準(zhǔn)則。通過重視雇傭培訓(xùn)、以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效評估，大潤發(fā)做到了高效的人事成本管控。標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)管理、優(yōu)化門店流程及組織架構(gòu)，嚴(yán)格管控其他管運(yùn)費(fèi)用。

大賣場是大潤發(fā)的主要業(yè)態(tài)形式，其特點(diǎn)可以用五個字概括，一站式購物。一站式購物幾乎是和大賣場這個行業(yè)同時出現(xiàn)的，“其最大的特色就是同一個屋檐下盡可能滿足顧客多地需求”，日前，在高頓財務(wù)培訓(xùn)舉行的一次管理會計實(shí)踐沙龍上，高鑫零售集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)吳涇清這樣提到。

顧客需要的大賣場是能滿足其方方面面的需求的，大潤發(fā)在這一點(diǎn)上始終把其放在重要的位置，甚至已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略的方面。通過一站式購物平臺，對于增加顧客的粘度、提升體驗(yàn)效果起到了不可忽視的作用。

不對顧客“摳”

從戰(zhàn)略上來說，大潤發(fā)不斷地降低自己的成本為顧客提供更多、更好地低價成本，這是整個價值鏈的目的。

雖然大潤發(fā)在節(jié)省自己的成本上做到了極限，但是對于顧客的體驗(yàn)度卻是視若生命的。來到大潤發(fā)商場以后，第一個感覺便是“寬敞”。傳統(tǒng)的商場包括沃爾瑪為了節(jié)約成本，提升銷售額，會壓縮走道、公共空間，用以放置更多的商品。但是，大潤發(fā)商場內(nèi)所有的走道，包含貨架之間的走道均比較寬敞，逛商場的人不會因?yàn)樽叩廓M窄而擁擠，逛起來比較舒服。

其次，大潤發(fā)裝修風(fēng)格多樣化。大潤發(fā)超市的裝修并非一成不變，超市內(nèi)根據(jù)所賣的商品的不同修成不同的風(fēng)格，整體呈現(xiàn)居家風(fēng)格，讓購物者有一種“家”的溫暖感。兒童產(chǎn)品區(qū)則以兒童喜歡的漫畫、玩具等海報來裝修，以便吸引兒童。化妝品體驗(yàn)區(qū)則以溫馨的裝修風(fēng)格為主，讓購物者在溫馨的環(huán)境中購物。

縱觀大潤發(fā)的成功，成本起了決定性的作用，即使如此，并沒有以犧牲用戶的體驗(yàn)度為代價。其在戰(zhàn)略上的定位以及成本控制上的造詣，與管理會計的價值鏈理論不謀而合，在未來的發(fā)展中，大潤發(fā)應(yīng)該能走得更遠(yuǎn)。

(本文來源/中國商網(wǎng))