2014年11月25日和12月2日，沃爾瑪因“架構(gòu)調(diào)整”，分兩批在中國區(qū)進行裁員，涉及采購、財務(wù)、運營、行政等部門崗位共150多個，其中總部118個。

沃爾瑪本次裁員并不是面向基層普通員工，而是向中高層管理人員開刀，裁員名單中，有20多位是任職10年以上的總監(jiān)級別高管，甚至山姆會員店運營副總裁杜麗敏也位列其中。

一個月前，馬軍還是年薪近50萬元的高級職業(yè)經(jīng)理人，如今，他已沒有工作，沒有目標，心里毫無著落。和馬軍情形類似的人還有很多，不少都是不久前掀起軒然大波的“沃爾瑪中國區(qū)裁員”事件中的當(dāng)事人。

裁員的背后，是行業(yè)的震動。此前，沃爾瑪全國范圍內(nèi)關(guān)閉門店已引人注目，此次大規(guī)模裁減中高層管理人員，被理解為新任沃爾瑪中國區(qū)CEO柯俊賢為縮減成本之舉。一系列動作讓人聯(lián)想傳統(tǒng)零售業(yè)正面臨前所未有的寒冬。

市場飽和、過度競爭、成本增加、電商沖擊，這些都被認為是導(dǎo)致行業(yè)地震的因素，而這些受震的行業(yè)精英前途也越發(fā)不明朗，從高位“直落”看起來并不容易軟著陸。

事實上，不僅是沃爾瑪，深晚記者還遍訪華潤、家樂福、卜蜂蓮花、屈臣氏，以及電商唯品會，發(fā)現(xiàn)不少中高層管理人員都感受到一場嚴峻的職業(yè)危機。

業(yè)內(nèi)流動機會少，改行創(chuàng)業(yè)艱難，年齡不具優(yōu)勢，思維日漸固化，一旦他們所從事行業(yè)隨時可能再次“地震”，這些人到中年的職業(yè)經(jīng)理人該何去何從？

清晨，馬軍醒得很早，洗漱、早餐、送孩子上學(xué)，再返回家。一上午，他沒事翻起閑置已久的《簡單的藝術(shù)》，一邊開著電視，卻都看不進去，總是惴惴不安。

習(xí)慣了開會、巡店、沖業(yè)績的生活，突然停下來，他有些無所適從。這一切對他來說太意外，他失業(yè)了。

早前，馬軍還真隱約有過預(yù)感，眼看沃爾瑪近年來在中國區(qū)陸續(xù)關(guān)店，外加連續(xù)兩年下滑的銷售業(yè)績，他和同事閑聊時曾猜測，說不定哪天公司會進行調(diào)整。但轉(zhuǎn)念一想，自己效力公司多年，且業(yè)績穩(wěn)定，身為區(qū)域經(jīng)理，即便有波瀾也不會波及自己。

直到公司一紙“架構(gòu)調(diào)整”通知擺到他面前，他才知道自己太樂觀了。

2014年12月2日，沒有前奏，沒有過渡，總部HR直截了當(dāng)告訴他，他所在的崗位被合并，他可以選擇到其他城市同等級別的職位，或雙方協(xié)商解除勞動關(guān)系。HR“提醒”他，如果在5日之前簽協(xié)議，他還會獲得一筆年終雙薪獎勵，有幾萬塊，超過5號再簽，這筆錢就沒有了。

一共3天考慮時間？馬軍不解，公司為何這么急。

回想當(dāng)年，馬軍心生感慨。1998年初，23歲的他初闖深圳，機緣巧合進入沃爾瑪在福田區(qū)的一家門店。那個年代，沃爾瑪帶有許多傳奇色彩，他挺激動。

1996年8月12日，沃爾瑪在深圳一口氣開了兩家門店——沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，這是其高調(diào)進軍中國市場的開端。兩年之間，沃爾瑪在深圳迅速擴張，至1998年，沃爾瑪在深圳已增至四五家門店，全新的業(yè)態(tài)引人注目。

所以能進沃爾瑪馬軍頗有點自得，況且待遇又不錯。最初只是一名基層員工，月工資也有1650元，又包吃，他很滿意。

第一個月工資，馬軍和幾個同事去逛街，買了身新衣服，又買了一個摩托羅拉掌中寶——當(dāng)時市面上最好最貴的手機，晚上再喝一頓，慶祝這份新工作。彼時都是20出頭年紀，大家迅速適應(yīng)了公司文化、模式、環(huán)境，馬軍覺得那時候真有激情。

兩年之后馬軍便從員工升為主管，再過一年多，又升為部門經(jīng)理。這期間，他滿中國跑。北京、天津、廈門、青島，他到不同城市開新店、處理棘手問題，也見證沃爾瑪在全國挺進的步伐。2008年，他升為區(qū)域經(jīng)理，年薪躍進40多萬。

長達17年的磨合，經(jīng)歷沃爾瑪從星星之火到如今全國400多家門店，馬軍與公司早已“日久生情”，他甚至認為自己會在公司待一輩子。

面臨突然而至的調(diào)整，馬軍一下子蒙了。

冷靜之后，他衡量了公司提供諸如貴陽等在他看來有些偏遠的城市的職位。工資一分沒加，還要拋家舍子，他想來想去還是接受不了。同一波被裁的同事也勸他，“雙薪獎勵”還是不要錯失，這么多年，畢竟他也多次目睹過公司裁員。

馬軍在2014年12月5日當(dāng)天簽了協(xié)議。就這樣，他離開了效力17年且此前從未想過離開的東家。整個過程他覺得沒什么回旋余地。

那兩天，也有同事提出過要不要大家一起“抗爭”一下，可一想到自己畢竟有點級別和身份，還要再找工作，要面臨背景調(diào)查，勞心勞力還將損害僅剩的幾年事業(yè)黃金期。很多人還是沒有與公司“撕破臉”。

泄氣，無奈，有人說：“唉，看透了�！�

簽完協(xié)議，馬軍的辦公用品立即被清理。馬軍很驚訝這種“殘酷”，“昨天你還在辦公室坐著，今天你的電腦就被人收走了�！�

時值年終，馬軍不指望能立即找到適合的新公司，一般來說，企業(yè)的用人計劃早在年初已確定，沒有特殊情況，很少有職位空缺，何況是高級管理層。

大家索性把這段時間用來自我休整，有人簽過協(xié)議后提前回了多年未歸的老家，有人仍留在深圳，在朋友圈里發(fā)一些健身、喝茶、聚會的照片，也有個別人在與公司打官司，而大多數(shù)人，在頻繁地向自己的熟人打招呼，謀求新工作。

就在兩周前，由沃爾瑪離職人員組成的微信群格外活躍，大家還組織了一場年終聚會，300多人參加，其中不乏剛剛離職的“前沃爾瑪人”。敘舊之間，他們都在尋覓機會，然而結(jié)果并不樂觀。

如果時光倒流回10年前，馬軍不會像今天這般被動。那年月，沃爾瑪管理人員是深圳零售業(yè)的香餑餑。凡沃爾瑪人跳槽就有公司搶——級別提升，薪資翻兩到三倍。

王偉經(jīng)歷過那個時代，他在沃爾瑪?shù)谝患业觊_業(yè)當(dāng)天入職，目睹了大型連鎖超市在深圳的興衰。

1994年，萬佳百貨華強店開業(yè)；1996年，沃爾瑪進駐深圳，業(yè)內(nèi)稱之為“狼來了”；同年，萬佳百貨翠竹店就開在沃爾瑪購物廣場附近，當(dāng)時被譽為“與狼共舞”；緊接著，家樂福進入深圳，同一時期開店的新一佳擠進市場……一霎間大型超市在深圳集中亮相。

自此直至2003年左右，大型連鎖超市進入第一段飛速發(fā)展期，新門店開張的速度每年倍增，以沃爾瑪為例，高峰期單店全年銷售額能達3億元，2003年，沃爾瑪在中國的銷售額為58.5億元。

在這段行業(yè)高速發(fā)展期，沃爾瑪人因掌握國外先進理念而備受青睞，王偉在那時跳槽至深圳民潤超市，升職加薪，事業(yè)如日中天。

沃爾瑪?shù)墓猸h(huán)一直持續(xù)到2010年左右，隨著“沃爾瑪理念”逐漸被同行復(fù)制，沃爾瑪人的價值也慢慢被削弱。另一面，各家企業(yè)自身發(fā)展日趨成熟，在與沃爾瑪模式對接過程中，企業(yè)文化、管理方法的沖突開始日益顯現(xiàn)，甚至有沃爾瑪人跳槽三月后因“水土不服”而返回老東家。曾經(jīng)讓業(yè)內(nèi)“眼前一亮”的沃爾瑪時代，就這樣一去不復(fù)返。

沃爾瑪人當(dāng)慣了業(yè)內(nèi)龍頭老大，潛意識里的優(yōu)越感依舊很強。所以，他們在跳槽中仍然會提較高的條件，只是買賬的企業(yè)越來越少。也有的企業(yè)錄用沃爾瑪人干脆只簽三年合同，合同期滿時，員工的價值已盡，便不再續(xù)約，頗有“卸磨殺驢”之意味。

這一次裁員似乎是個轉(zhuǎn)折點，沃爾瑪人終于被敲醒，紛紛放下了架子。

王偉幾乎每周都能接到沃爾瑪老同事的電話，請他幫忙留意相關(guān)職位，“級別差不多就行，薪資差不多就行�！贝蠹也辉俑呃�，只求先有緩沖之地。

然而，用人企業(yè)的想法卻發(fā)生大轉(zhuǎn)變。一連的“差不多就行”，讓這種“過渡”心態(tài)盡顯無遺，沒有企業(yè)愿意留用“不踏實干活”的人。

在圈內(nèi)人看來，零售業(yè)圈子很小，越是高級管理崗位，職位越有限。就算有職位空缺，如今發(fā)展成熟的企業(yè)，會首選內(nèi)部提拔而非外部空降。這既節(jié)約了用人成本，又能提升員工的忠誠度。因此，同行業(yè)、同級別流動除了需要過硬的人脈，還需要運氣。沃爾瑪這一批被裁的高管，業(yè)內(nèi)很難消化。

降低標準或改行？馬軍覺得很難接受。人到中年，再端個本子去聽過去可能職位比自己還低的領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)誡？再低聲下氣向比自己年輕許多的人請教這請教那？這樣的場景，想想都覺得臉紅。再說，40多歲的年紀，無論轉(zhuǎn)向哪個行業(yè)，從頭學(xué)起都是一場心有余而力不足的戰(zhàn)役。

更多的人在被裁中吸取了教訓(xùn)，決定再也不要給別人打工，自己創(chuàng)業(yè)才是王道�？勺錾�意除了需要本錢，也需要適合的項目和時機，并不是每一個在商海中搏擊的人都能撈上一桶金。一旦生意失敗，這個年紀剛好上有老、下有小，一點都輸不起。

也有人在尋求與過去的供應(yīng)商合作，或者進入對方公司，或者聯(lián)手繼續(xù)做本行，事實上已經(jīng)有一位前沃爾瑪高級總監(jiān)在此次裁員后順利完成過渡，目前已準備進入過去的供應(yīng)商公司全面接管業(yè)務(wù)，并為籌備新超市做準備。但在更大范圍來看，這仍是個例，更多人還在苦尋機會。

讓這些前沃爾瑪人更擔(dān)憂的是，春節(jié)之后，將是他們競爭最激烈的時段，如果這時再不能有一席之地，一旦職業(yè)生涯中斷三個月甚至半年以上，再想“重返江湖”就難上加難了。

沃爾瑪這回，也震動了外人。華潤萬家的高管周云就是其中一個。一個星期前的一晚，他徹底失眠了，輾轉(zhuǎn)反側(cè)到天亮。

周云于上世紀60年代末生人，那個年代人具備的優(yōu)點他都有：務(wù)實，肯干，細心，情商高，對待工作有點“全情付出”的勁頭。上世紀90年代末他進入萬佳百貨，后被華潤集團收購改為華潤萬家，他一氣做到今天的總監(jiān)，也算是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

漸漸地，他開始感到不安。

先是有一天突然看不清手機上的字，一查發(fā)現(xiàn)眼花了；后來比自己還高的大學(xué)生一口一聲叔叔，叫的他心里特別不是滋味；和朋友喝一次酒，感到渾身疲憊，兩天也緩不過神。他覺得自己老了。

他更恐懼的是心態(tài)變“老”——激情沒了。在周云看來，只要還有激情，哪怕天塌下來，還可以再闖，不管什么年紀，什么處境；可若沒了激情，天算是真塌了。

沒激情的癥狀就是安于現(xiàn)狀，沒有追求，周云覺得這是過了40歲后最可怕的事。做到他這個級別，工作已經(jīng)不累，最多開開會，一切循規(guī)蹈矩，年收入50萬上下，生活安逸。有一天，他忽然對這種安逸感到恐懼，甚至覺得這是一種“半死不活”的狀態(tài)。

萬一公司有變化怎么辦？盡管華潤萬家目前在全國銷售額第一，但零售市場飽和、市民消費習(xí)慣改變、經(jīng)營成本成倍增加、電商不斷沖擊……再看到沃爾瑪這次大刀闊斧的裁員，他不禁對行業(yè)和自身的前景開始擔(dān)憂。誰知道并購哪天就到來了呢？

想想自己的角色，兒子、丈夫、父親，他覺得人到中年，已容不得半點閃失。他不希望有一天，兒子交不出學(xué)費、沒錢出去玩，還問他“為什么別人的爸爸開奧迪，你還開捷達”這樣的問題。他覺得是該未雨綢繆了，卻又覺得一籌莫展。

卜蜂蓮花助理副總裁朱鵬，他的危機意識來得更早一點。

10年前，他親眼目睹過一次并購，“大魚吃小魚”給他留下很深的心理刺激。6年前，他又在接近不惑之年經(jīng)歷了一次被并購，硬生生被公司裁員。

幾經(jīng)周折，通過熟人介紹，他最終到了卜蜂蓮花工作。這需要他離開妻兒去廣州，幾年來，他每周上演“雙城記”，一直到今天。這期間他不是沒想過回到深圳，可是尋找一個適合的職位并不容易，他已經(jīng)等待了近6年。

朱鵬很珍惜眼下這個平臺，不斷升職，最終進入公司決策層，但他依然毫無安全感。有時他會想起一個朋友，經(jīng)歷了萬佳百貨、民潤、自主創(chuàng)業(yè)、生意中斷后，現(xiàn)在在家?guī)Ш⒆�，沒有什么好出路。他設(shè)想自己假如失業(yè)一年，那“日子就過不下去了”。

王偉在2013年開始反復(fù)懷疑起自己的價值，那時他已在樂購做到了高管。之前，他還經(jīng)歷了新一佳、百思買等公司，是獵頭的寵兒，身價一路上升。位置越高，他越迷茫。

對于公司而言，他覺得自己已不能有所創(chuàng)新，至于所帶領(lǐng)的團隊，缺少他也可以有序運作。王偉時常感到自己的價值已經(jīng)逐步淡化，心里越發(fā)空虛。

為了解決自己的困境，他決定還是轉(zhuǎn)型，脫離日趨艱難的大型連鎖超市，投身屈臣氏。近兩年，屈臣氏正值上升期，2014年全國開店500余家，2015年計劃開店600多家，王偉仿佛嗅到了曾經(jīng)超市迅猛發(fā)展的氣味。但屈臣氏的勢頭會不會一直如此，他并沒有把握。

相比之下，古明的步子更大一些。2013年，他離開華潤，跳槽到電商唯品會，做部門總監(jiān)。

和王偉一樣，在離開華潤之前，他感到自己逐漸“頹廢”，而這“頹廢”恰恰是因為工作游刃有余。同時，電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊也讓他不斷反思，他想從中找一條新出路。

到了唯品會，他終于切身體會到了電商與傳統(tǒng)零售業(yè)的巨大區(qū)別，所有的交易發(fā)生在虛擬空間，每一處交易細節(jié)需要重新學(xué)習(xí)，他的工作充滿了挑戰(zhàn)。

這個團隊，平均年齡27歲，朝氣，創(chuàng)新，思維敏捷，公司對人才技術(shù)的要求高，工作節(jié)奏是緊湊的。好在一年多后，他跟上了這里的節(jié)奏，適應(yīng)了工作，慢慢嘗到電商的甜頭。

作為朝陽產(chǎn)業(yè)，唯品會的銷售規(guī)模雖然排在阿里、京東之后，但營利能力仍然很強。與傳統(tǒng)零售業(yè)比起來優(yōu)勢更明顯：沒有租金成本，只有物流成本，兩者相比純利潤率甚至達到10倍的差距。但這樣的態(tài)勢是否可持續(xù)，職業(yè)道路有多長，古明還是看不清，一切都在試探中。

總的來說他還算滿意，收入雖然與上一家公司不相上下，但新公司給予期權(quán)，讓他對未來的收益持謹慎樂觀的態(tài)度。

古明有時會想起一年多前自己最頹廢時候，曾一度愛上放風(fēng)箏，因為放風(fēng)箏是一種無為的狀態(tài)，那正是他當(dāng)時的心境寫照。放著放著，他發(fā)現(xiàn)不對，怎么周圍都是一幫老頭，他才終止了這種生活。

（本文來源/深圳晚報 記者/蔣平）