“我們從沒有蹣跚學(xué)步。”國美集團總裁王俊洲對記者說。

    他堅信國美的道路正確和未來可期。與蘇寧轉(zhuǎn)型通才型互聯(lián)網(wǎng)零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰(zhàn)線的家電零售“專精”路線。

    公布不久的2014年業(yè)績正在為這一路線背書。去年該公司實現(xiàn)銷售收入603.6億元人民幣，同比上升7.0%，凈利勁升43.　4%至12.8億元。

    由之前的“全渠道”(O2M)轉(zhuǎn)而提出“全零售”，王俊洲稱，國美已搭建完成零售生態(tài)圈。去年年初，國美豪言，到2017年再造一個國美，這意味著兩年后，國美的銷售總額要至少達到1100億元以上�！跋�費者體驗”、“經(jīng)營商品”是國美高管進來掛在嘴邊的差異化武器。但這些詞匯顯然不夠接地氣兒，至少對投資者來說。國美的增長動力在哪？可持續(xù)性有多強？這些問題經(jīng)常被香港的投資人拋給王俊洲。他的答案正在變得篤定，國美的路徑也正變得清晰。

    “國美既不是一個地面店，也不單是網(wǎng)店，而是一個擁有多渠道和顧客進行接觸的家電零售商�！蓖蹩≈迯�2013年開始推動“全渠道”——線上線下多種渠道組合，包括國美地面店、國美在線、App客戶端、以及線下超市聯(lián)營店。

    去年，國美在西安、廈門試點通過員工開設(shè)微店，目前數(shù)目已達1萬多個，這意味著1萬多個員工開始利用手機的客戶端，向朋友們推薦商品。

    由此該公司宣稱自己是中國唯一一家打通O2O的零售企業(yè)，而今年國美還要將微店的數(shù)量擴大到10萬多個。

    牟貴先向記者透露，微店的推廣方式有兩種，第一種是以員工、會員、合作伙伴開通運營的微店為主，“第二種現(xiàn)在還不能說�！�

    他為自己的新布局想出了新的名字——全零售。它與全渠道的區(qū)別在于，他認(rèn)為國美已經(jīng)線上線下打通，形成了一個生態(tài)鏈圈，在這個鏈圈里，它能不斷給人群和流量提供產(chǎn)品服務(wù)，實現(xiàn)二次、三次，甚至四次銷售。

    顧客憑什么來買國美的東西？王俊洲在去年的連鎖業(yè)大會上“放出狠話”，他從來不相信國美的價格比別人賣得貴別人能買�！皣�美遠(yuǎn)沒有到那個時候。而且在未來的若干年，我們也不準(zhǔn)備到那個時候�！�

    國美去年業(yè)績的增長主要來源于門店的增加。據(jù)統(tǒng)計，2014年國美新開門店145家，其中78家位于二級市場，二級市場的同店收入增長為9.3%。

    和幾乎所有的零售企業(yè)一樣，國美2015年首要的增長點，是在二三線城市。它現(xiàn)在每年在這些城市開出將近100家店，同時還和二三線城市地方連鎖合作。目的就是為了快速占領(lǐng)中低線市場，因為國美雖然在一級市場控制16%左右的份額，但是在全國市場，它僅僅占到8%，也就是說二三線只有它2%、3%的市場份額。

    除了自建門店外，國美與百貨及連鎖超市進行聯(lián)營合作，2014年共新增154家聯(lián)營門店，銷售收入于第四季度實現(xiàn)環(huán)比增長67%。今年，這些聯(lián)營門店要實現(xiàn)保持30%—50%的增長。

    國美的核心競爭力，體現(xiàn)在前臺同店增長高、毛利高。在過去六個季度該公司都保持著利潤增長，2014年上市公司部分利潤總額上漲11.8%。而對于凈利潤的提升主要是由于，國美整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)之后帶來的費用率持續(xù)降低。數(shù)據(jù)顯示，國美電器的費用成本率已經(jīng)從2012年的19%降低到了現(xiàn)在的16.3%。

    王俊洲曾說，“只有能主導(dǎo)產(chǎn)品價格的時候，才能保持低價優(yōu)勢”。為了能夠主導(dǎo)產(chǎn)品價格，國美開始由之前的單純返點或者供貨的“二房東”角色，轉(zhuǎn)變?yōu)橄虍a(chǎn)業(yè)鏈上游延伸到了原材料、研發(fā)、生產(chǎn)的深度合作關(guān)系。而且自2012年以來，國美在IT、物流、采購平臺的搭建上投入了大量資金，為的就是通過提高庫存管理水平降低跌價損益，提高毛利率水平。

    國美的物流體系亦是增長武器之一。它在428個城市有物流中心，這意味著在428個城市能夠當(dāng)天買當(dāng)天送。這使它能保持一個極低的物流運行成本和運營成本。財報顯示，2014年，國美物流成本占營業(yè)總額的0.8%。

    物流低成本來源于1700家地面店和網(wǎng)店共享一個庫存、一個管理團隊，甚至一個車隊;另外一個原因是，“國美60%的商品是客人就在店里交完錢自己就拿回家”。

    王俊洲認(rèn)為，物流系統(tǒng)并非自建就好，“對客戶來說，他們只關(guān)心是否快速準(zhǔn)確，不在乎是租還是建；而對企業(yè)而言，只要運行效率高、成本低，為什么不租用第三方，自建物流中心而產(chǎn)生了大庫存也不見得是一件好事情。”

    2014年，國美把物流體系從整個管理結(jié)構(gòu)里剝離出來。在此之前，物流公司是一個成本單位，“是一個花錢的單位”，現(xiàn)在把它變成了一個經(jīng)營性單位。國美做這個動作其實是想實現(xiàn)物流中心第三方化——把物流業(yè)務(wù)剝離干凈，連名字都改叫安迅物流公司而不是國美物流，并大量開始承接外邊的業(yè)務(wù)。

    一切看上去都很美。但在券商們的研報中，這家公司新模式的收入和盈利增長是否可持續(xù)、電商滲透率提升速度能否加快等，總是被放在風(fēng)險提示的位置。

    國美的核心競爭力的形成，是不是能夠支撐它形成可持續(xù)的增長能力？

    王俊洲現(xiàn)在最不用擔(dān)心的是，互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)不可能代替實體店，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人反對這一點。埃森哲2014年的一份零售報告顯示，網(wǎng)上賣的比地面店絕對便宜這個概念正在打破，人們開始變成在線上查看貨物，去線下完成購買，所謂“反向試衣間”。“無論正向試衣間，反向試衣間，只要你的商品和服務(wù)有價值，顧客就會來，他們不是沖著哪個渠道，而是沖著價值來的。”這是王俊洲對未來市場的看法，也是他對國美戰(zhàn)略取向的判斷。

    國美高級副總裁何陽青告訴記者，國美的公司戰(zhàn)略中有兩個攸關(guān)成敗的關(guān)鍵點。一個是微店支撐的界面平臺，一個是其大數(shù)據(jù)工廠。

    國美在分析整個中國零售行業(yè)的時候，把零售分成三種方式，一種是純店下的實體店，一種純線上的網(wǎng)店，還有一種，既有線下實體店，又有線上的網(wǎng)店�！敖缑嫫脚_部分，實際上國美用了微店來打通線上線下的思路，就是我們一直在尋找的線上線下O2O融合的正確思路�！焙侮柷嗾f。

    微店是一個關(guān)鍵點，也是國美能否實現(xiàn)全零售戰(zhàn)略的核心，也是國美在線能否實現(xiàn)年復(fù)合百分之百以上增長的關(guān)鍵點。這實際上是一個全零售的核心點。“數(shù)據(jù)大不等于大數(shù)據(jù)�！蓖蹩≈拚J(rèn)為，很多企業(yè)有很多的數(shù)據(jù)，但是并沒有通過工廠的加工形成產(chǎn)品。

    國美去年組建了一個大數(shù)據(jù)的工廠，這個“工廠”的任務(wù)是，搜集線上界面平臺的數(shù)據(jù)和對消費者的咨詢，對其進行整理加工，輸出的結(jié)果一方面支撐和消費者相關(guān)的業(yè)務(wù)，另外一部分去支撐國美自己的管理效力提升。

    上個月，國美在3·15之前的星期五“造節(jié)”，名曰“黑色星期五”購物節(jié)，這個活動就是大數(shù)據(jù)工廠的第一個商品。

    低價產(chǎn)品通常是此類購物節(jié)的主打貨品，但王俊洲認(rèn)為999元這些客戶群，不一定能夠支撐公司業(yè)務(wù)，這也是數(shù)據(jù)中心經(jīng)過對市場的數(shù)據(jù)分析之后做出的判斷。這次他們主打的是夏普60英寸，索尼60英寸，三陽55英寸4K——全是高端產(chǎn)品。

    3月中旬是春節(jié)過后銷售淡季，但三天內(nèi)國美線上線下實現(xiàn)銷售同比增長200%以上，“做完這個方案以后自己不敢相信能夠有這么好的效果�！焙侮柷鄬τ浾哒f。

    “國美最優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)，就在國美在線�！蓖蹩≈拚f，因為國美在線是國美集團的戰(zhàn)略核心，線上做不好，國美的“全零售”戰(zhàn)略就不可能“全”。

    國美線上業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了此前的“摸爬滾打”之后也終于走上增長軌道。2014年下半年尤其2014年第四季度，國美呈現(xiàn)出三位數(shù)的增長。這個成績讓國美膽子和野心都大了起來。

    財報發(fā)布之后，王俊洲一邊在香港跟投資者們很認(rèn)真地說，未來三年將保持國美在線交易量100%的復(fù)合增長，一邊用這個目標(biāo)給牟貴先立下軍令狀。

    這個目標(biāo)如何實現(xiàn)？首先是國美在線網(wǎng)站本身。

    在外界看來，成立3年的國美在線要實現(xiàn)“五進三”是個難題。特別是在中國互聯(lián)網(wǎng)廝殺最慘烈的電商圈，作為后來者的國美在線曾被認(rèn)為過于溫和、保守。不過，這一切都在集中改變。

    “國美在線經(jīng)過了很多的曲折，我們也交了很多學(xué)費�！眹�美在線董事長牟貴先說�，F(xiàn)在到了學(xué)以致用的時候。

    電商排位戰(zhàn)激戰(zhàn)正酣，對國美在線來說，“造節(jié)”是性價比很高的一個武器：既能贏得眼球，又能推進市場。淘寶有“雙十一”，京東有“618”，國美在線需要挑選和定義自己的“節(jié)日”。

    除了3·15網(wǎng)購狂歡節(jié)，國美在線日前又借周年慶打造418購物節(jié)，將其定位為“中國上半年最大的網(wǎng)購狂歡節(jié)”。頻繁出手，國美在線為的其實是，在今年內(nèi)成為300億元的銷售平臺，并擠進行業(yè)前三。數(shù)據(jù)顯示，目前B2C電商中，國美在線排名第五，排在其前的除了天貓京東，就是唯品會和蘇寧易購。

    今年年初，牟貴先提出“5+1”戰(zhàn)略，圍繞提高用戶體驗這“1”個核心，從物流、國美家、以個人為中心的“社交+店面”的體驗、渠道下沉和互聯(lián)網(wǎng)金融等五大戰(zhàn)略方向?qū)ふ译娚绦嘛L(fēng)口。

    收效明顯。2015年以來國美在線的銷量增速比預(yù)期還要快，第一季度交易額同比增長已超過120%。牟貴先預(yù)計，第二季度的增速還會進一步加快，保守估計同比增長在150%，4月份通過418網(wǎng)購大促同比增長或?qū)⑦_200%�！皣�美在線真正要追趕的是京東。”國美在線董事長牟貴先在接受記者時曾表示。其實對轉(zhuǎn)型中的國美來說，“造節(jié)”都只是工具，如何整合好線上和線下資源是其成敗關(guān)鍵所在�！拔⒌暌欢〞�對國美在線帶來巨大的收效，特別是在2016年和2017年�！蹦操F先說。他要通過10萬家微店，給國美在線快速引流，這是線上業(yè)務(wù)實現(xiàn)增長的重要“導(dǎo)流渠”。

    從電商的角度來說，微店這種形式不見得能革掉中心化大平臺的命，但是最起碼加在一起，可以基本實現(xiàn)抗衡的作用，這也是牟貴先對微店有所期待的原因之一。

    牟貴先現(xiàn)在已不諱言線上業(yè)務(wù)的虧損底線，他告訴記者，去年國美在線虧損3.5億，“我不想擴大虧損，”微虧是他的底線。

    (本文來源/經(jīng)濟觀察報)