2月初，聯(lián)商網(wǎng)發(fā)布了兩張圖表，一是《2014年全國重點零售企業(yè)銷售匯總表》，二是《2014年主要零售企業(yè)關店統(tǒng)計表》，這兩張表都具有“深讀”價值。

　　從“銷售表”中可以看出，全國183家重點零售企業(yè)中，銷售持平(18家)、下降(105家)占67％，超過2/3；增長的僅60家，不足1/3。增長因素一是新開店帶來的增量，二是培育期門店在低基數(shù)基礎上的高增長，老店幾乎都是下降的。一些知名的百貨大店如杭州銀泰、南京金鷹、成都王府井、武漢廣場等，都難逃下降厄運。

　　“關店表”顯示，去年全國主要零售企業(yè)關店201家，比2013年的35家增長474％，創(chuàng)歷年之最。其中百貨店關店23家，為2012年首現(xiàn)“關店潮”以來的峰值。

　　中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)：去年，全國50家重點大型零售企業(yè)銷售額累計下降0.7％，全年有7個月銷售同比下降，全年業(yè)績下降的企業(yè)38家，占比近8成。門店數(shù)減少11.6％。

　　門店減少，銷售下降，盈利收窄，似成百貨業(yè)發(fā)展“新常態(tài)”。行業(yè)的持續(xù)衰落已成不爭的事實。

　　百貨業(yè)怎么了？老笑試著從外部環(huán)境、競爭格局、內(nèi)在因素進行簡要分析，探尋一下百貨業(yè)的“病因”。

　　從外部環(huán)境來看，經(jīng)濟下行、需求不振或是導致百貨零售消費低迷的重要原因。

　　我國經(jīng)濟依然是投資驅動、出口拉動型經(jīng)濟，“三駕馬車”中的內(nèi)需嚴重不足，而百貨業(yè)不幸吃的“需求飯”。國家近來一系列的降息降準等措施，似未收到預期效果。當前，經(jīng)濟增速持續(xù)下滑，通縮風險日趨明顯，百貨業(yè)的挑戰(zhàn)或更為嚴峻。

　　政策因素對百貨業(yè)的影響不可小覷。“八不準”、“反四風”等政策出臺，高端消費應聲跌落，大額團購幾乎絕跡，百貨業(yè)過去擴銷增收的重要武器——預付卡，發(fā)行幾呈直線下滑。

　　黃金因素是2014年增長乏力的一個重要原因。2013年，受國際金價下跌影響，各地頻現(xiàn)“搶金潮”，當年黃金消費創(chuàng)新高，去年金價雖有反復，但始終未能達到上年的高度，這一塊掉產(chǎn)非常大，成為眾多百貨店銷售增長的最大障礙。

　　這些都屬不可抗因素。一系列的反腐新政，從長遠來看有利于擠壓百貨業(yè)發(fā)展的泡沫，有利于整個行業(yè)長遠的健康發(fā)展。它是百貨業(yè)的“試金石”，但不應成為下降的天然借口。

　　從競爭環(huán)境來看，超飽和的同行競爭、新興零售業(yè)態(tài)的興起、電商的主流化發(fā)展趨勢，是百貨業(yè)整體疲軟的根本原因。

　　一是在百貨業(yè)“黃金十年”，各大百貨連鎖公司瘋狂地跑馬圈地，開店速度快馬加鞭，致使百貨業(yè)整體上供過于求，僧多粥少的局面已然形成。各地的商業(yè)發(fā)展均無規(guī)劃，購物中心、百貨店建設沒有間隔距離的限制。前些年，商業(yè)地產(chǎn)的蓬勃發(fā)展致實體店數(shù)量快速增長，“躺著就把錢賺了”使百貨企業(yè)熱衷于外延型擴張而疏于精細化管理，很少有企業(yè)探尋經(jīng)營模式創(chuàng)新變革�？焖購椭平Y果就是數(shù)量過剩以及“千店一面”的同質(zhì)化，百貨店品類大同小異，品牌小異大同，逛十家與逛一家?guī)谉o區(qū)別。當經(jīng)濟高速增長的“颶風”停止，一切都被打回原形。從這個意義上說，今天的困境是整個行業(yè)為當初的“瘋狂”買單，出來混總是要還的。

　　二是購物中心“大躍進”，奧特萊斯異軍突起，各類專業(yè)店、專賣店、便利店星火燎原，造成了嚴重的消費分流。近十年來，我國的購物中心數(shù)量增長了10倍以上，2014年底已逼近4000家。期間新開的奧萊店、專業(yè)店、特色店難以計數(shù)。一定時期，一定區(qū)域內(nèi)，需求總量就那么多，消費增長也是有限的，“分食者”越來越多，切入到百貨業(yè)手里的“蛋糕”越來越小。相對于購物中心的龐大體量、豐富業(yè)態(tài)，相比奧特萊斯的高大上品牌、低廉價格，相較于專業(yè)店、便利店的快捷、便利，老腔老調(diào)、老氣橫秋的百貨店弱爆了。

　　三是電商的興起并呈主流化發(fā)展，使百貨業(yè)有被邊緣化的發(fā)展趨勢。去年，我國網(wǎng)絡交易2.81萬億，增長48.7％，占社消品零售總額10.71％，線上滲透率首超1成。與百貨業(yè)幾乎停滯的增速相比，電商的競爭實力、經(jīng)營活力把百貨業(yè)甩開了幾條大街。電商不僅搶食了百貨業(yè)的蛋糕，還改變了人們的消費習慣、生活方式，不少年輕人甚至是中老年都熱衷于網(wǎng)上消費。

　　過去，電商的沖擊主要集中在中低端，但隨著跨境電商的興起，電商正在快速入侵百貨業(yè)的最后堡壘——高端及奢侈品消費。近期，阿里搭建了世界最大的條碼庫，“三八”期間舉辦“碼上生活節(jié)”。雖看似搶奪超市的生意，但現(xiàn)在既掃得超市，未來當然也掃得百貨。

　　時至今日，誰是百貨業(yè)的競爭對手?它無處不在，無時不有，同行業(yè)的、不同行業(yè)的、線上的、線下的、跨界的、跨境的……百貨企業(yè)如果只看到一城一地，緊盯著眼皮底下的幾個同行，就會一葉障目，不見森林;而如果一味地跟隨競爭對手，也會疲于奔命、迷失方向。

　　從內(nèi)部環(huán)境來看，百貨業(yè)經(jīng)營能力的缺失、服務能力的不足以及無法消化的高成本是行業(yè)穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展的最大硬傷。

　　世界早已發(fā)生了翻天覆地的變化，市場格局、消費方式迥異于以往，但百貨還是那個百貨。雖不能說一成不變，但改變滯后于市場變化，落后于消費方式、消費需求演變，已造成了相當嚴重的供需脫節(jié)、錯位�？傮w上，百貨店依然還是賣東西的“商場”，依然是食利型“二房東”，通道費依然是百貨店的重要收益來源。

　　現(xiàn)如今，剛性的消費需求越來越少，“憑任性”、“看心情”式的消費越來越多，但大多數(shù)百貨店既沒有自營的商品、自有品牌，也缺乏餐飲、娛樂、文化、休閑等體驗業(yè)態(tài)，服務設施、服務水平也滯后于時代發(fā)展，在崇尚個性、追求差異化、特色化的時代大潮中，百貨店與越來越多的顧客漸行漸遠。

　　難以消化的高成本也成為百貨業(yè)發(fā)展的痛。租金成本有增無減，人力成本快速飆升，苛捐雜稅居高不下，黃金銷售占比很大，但在增值稅、黃金消費稅作用下，幾乎無利可圖�！拔咫U一金”成為難以承受之重，而營銷費用、營運費用、宣傳推廣費用越來越高，對不慣精細化管理的百貨企業(yè)來說，成本控制或將成為壓倒駱駝的最后一根稻草。

　　三、百貨業(yè)將走向何處？

　　有評論認為，百貨業(yè)的整體衰退不可避免。

　　老笑總體上同意這一判斷。在北上廣深等一線城市，在武漢、南京、杭州、成都等二線城市，“挑大梁”的都已讓位于購物中心，“店王”級別的實體店中，百貨店數(shù)量已被購物中心全面趕超。這一變化正在更多的三線城市上演，預計很快會傳導到更下線的城市。

　　未來的實體零售市場，將是購物中心唱主角、百貨店為補充、奧萊店勢如黑馬、各類專業(yè)店、專賣店、便利店“百花齊放”的格局，百貨店已從最初的幾乎“唯一”變成了“之一”。

　　王府井百貨、新世界百貨均明確表示不再新開百貨店，甚至在新年業(yè)務規(guī)劃中使用了“去百貨”的字眼;年初，萬達集團宣布關閉國內(nèi)10座萬達廣場中的萬達百貨，壓縮20多家百貨店的經(jīng)營面積；聯(lián)商網(wǎng)最新報道，銀泰商業(yè)2014年新開的11個項目全部為大體量的銀泰城，今年的8個新項目，無一例外的都是購物中心。

　　在零售行業(yè)整體的困境之下，百貨店從原來爭相追捧的“香餑餑”變成了現(xiàn)在避之唯恐不及的“瘟神”，難免給人以“河東河西”之嘆。但正如家樂福全球副總裁唐嘉年據(jù)說“任何零售業(yè)態(tài)都不會消亡”，百貨店未來依然有自己的生存發(fā)展空間。

　　第一，盡管我國的經(jīng)濟增速還在下降，但中國崛起的大勢仍將長期持續(xù)。隨著改革紅利的釋放、“收入倍增計劃”的實施，以及經(jīng)濟結構調(diào)整的深入推進、社會保障體系的逐步完善，未來我國經(jīng)濟仍將保持較高增速，內(nèi)需有可能拉動經(jīng)濟增長的主要動力，我國經(jīng)濟有可能進入購需兩旺的“正循環(huán)”。

　　普華永道《亞洲零售及消費品行業(yè)前景展望》提出，中國零售業(yè)銷量未來2年的年均增長速度有望達到8.7％，遙遙領先于亞洲其他國家和地區(qū)市場，并將于2018年超越美國成為全球最大的零售市場。

　　第二，我國的百貨店大都處于所在城市的核心商圈黃金地段，區(qū)位優(yōu)勢十分優(yōu)越，同時一些成熟的百貨店大都擁有穩(wěn)定的會員。盡管電商對實體店造成了嚴重沖擊，但節(jié)假日期間，一些大店客流如織的場面并不鮮見。大多數(shù)百貨店擁有得天獨厚的區(qū)位優(yōu)勢、資源優(yōu)勢，有持續(xù)經(jīng)營的基礎，具備轉型變革的條件。

　　第三，沒有百貨企業(yè)會束手待斃，創(chuàng)新求變、轉型突圍已成為百貨業(yè)的共識。隨著越來越多企業(yè)的大膽探索、大膽創(chuàng)新、大膽變革，一些優(yōu)秀的百貨企業(yè)一定能找到順應新常態(tài)、新形勢、新變化的發(fā)展道路，就像當年加入WTO一樣，在經(jīng)歷短暫的恐慌、彷徨之后，重新變得從容和自信。

　　第四，在一些欠發(fā)達的地區(qū)、低線城市、縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，百貨店依然有一些機會。

　　處于生命周期中的成熟階段，百貨業(yè)的整體衰落也許不可避免，但它不會消亡，也可能浴火重新。就像美國，人們一次又一次地以為它將衰落，但現(xiàn)在看來，顯然忽視了它的自我修復能力，美國經(jīng)濟已率先走危機，恢復增長。誰能說這一幕不會在百貨業(yè)上演？青春一去復返，百貨業(yè)當然不可能重回“黃金十年”，但也不會再是過去的舊模樣。

　　其一，轉型為購物中心。

　　《中國百貨行業(yè)發(fā)展及預測報告2013-2014》顯示，已有17％的傳統(tǒng)百貨轉向購物中心，在全國拓展的百貨公司中，轉型比例高達42％。上海的新世界城、第一八佰伴、武漢摩爾城、西湖銀泰城等，都是由百貨店擴建轉型而來。

　　其二，堅持被集成戰(zhàn)略，走精品小百貨之路。

　　對面積較小、又沒有機會擴建的百貨店來說，走“小而美”的細分之路，服務于特定的目標消費群體，做精品小百貨也不失為一條好路。全品類、全客層、吃喝玩樂購高度集成當然好，但這是小店無法企及的，發(fā)揮身處黃金商圈的區(qū)位優(yōu)勢，做天然“購物中心”中的強勢品類，或能迎來新的生機。

　　其三，業(yè)態(tài)跨界，品類混搭，做不像百貨店的百貨店。

　　大幅壓縮服裝經(jīng)營面積，布局更多的生活品類、食品雜貨等，突出生活氣息，走親民路線。這種袖珍型購物中心應力求精巧別致，業(yè)態(tài)布局、品類組合、品牌搭配要匠心獨運。代表的有伊藤洋華堂成都雙楠店，這家店大約五六萬方，最大的特點就是不像百貨店，它把超市開在商場一樓，有點顛覆，它的業(yè)態(tài)跨界、品類混搭讓人耳目一新，但就是顧客盈門、生意紅火。當然，它的成功得益于其極強的消費需求獲取能力，以及強大的信息系統(tǒng)、自采自營能力。

　　王健林說，中國不缺需求，缺有效供給，你有好產(chǎn)品，不愁沒客人。當然他說的是文化旅游綜合體項目，老笑覺得這一判斷同樣適用于百貨業(yè)。

　　《中國奢侈報告》表明，中國奢侈品消費76％已轉移到了境外。2014年在本土奢侈品消費下降了11％，在境外消費增長9％。據(jù)統(tǒng)計，我國消費者2014年全球消費奢侈品1060億美元，買走了世界46％的奢侈品。

　　根據(jù)公開數(shù)據(jù)，去年我國出境游客逾億人次，境外消費逾萬億元。僅到韓國的就逾610萬，國慶七天，韓國各主要商場都淹沒在中國游客的人海之中;到港澳的游客超過6000萬人次，出手闊綽、大手筆消費的大有人在。

　　今年春節(jié)期間，45萬中國游客赴日狂擲近60億人民幣，人均消費1.3萬，馬桶蓋、電飯煲一度賣到斷貨。節(jié)后日本政府專門表彰5家中國旅行社對日本消費力的貢獻。

　　當然這里涉及到關稅等政策因素，但也表明我國包括百貨業(yè)在內(nèi)的零售行業(yè)還有明顯不足，未能與消費需求、消費趨勢進行很好的契合，致使大量的消費流失，但差距就意味著潛力。

　　(二)強大的技術力量是百貨業(yè)轉型突圍的牽引支撐。

　　國美、蘇寧的成功轉型，值得百貨業(yè)學習、研究，從中或可得到轉型自救的啟示。

　　國美轉型從深耕線下門店開始，以消費為導向，以盈利為訴求，向上下游延伸，打造強勢供應鏈;蘇寧轉型始自線上，堅持一體兩翼，構建開放、分享的一體化平臺。其實質(zhì)都是堅守零售本質(zhì)，強化供應鏈，重塑服務力。二者雖手法不同，卻異曲同工�，F(xiàn)在看來，蘇寧轉型似更為徹底，其背水一戰(zhàn)、斷臂求生的決心和勇氣令人感佩，經(jīng)過數(shù)年巨虧、痛苦轉型，蘇寧終在血雨腥風的電商世界占有一席之地，其未來的發(fā)展道路也必將越走越寬。

　　老笑關注、研究國美、蘇寧轉型很長時間，發(fā)現(xiàn)了它們轉型的一個重要前提，就是強化信息系統(tǒng)建設、建設強大的技術能力。國美花了一年時間、承受6億巨虧布局“零售業(yè)最先進的”ERP系統(tǒng)，變身“適時性企業(yè)”；蘇寧在美國硅谷設立研究院，掌握云計算、大數(shù)據(jù)等尖端技術。張近東說，把零售企業(yè)的“商品、信息和資金”這三大核心資源社會化、市場化，建立面向供應商和消費者以及社會合作伙伴開放的物流云、數(shù)據(jù)云和金融云。他評價，企業(yè)資源的云化，既是觀念的突破，也是技術的突破，更是企業(yè)商業(yè)模式和盈利方式的突破。

　　時至今日，還有人認為百貨業(yè)是勞動密集型行業(yè)，不是技術型行業(yè)，這是極端錯誤的。沒有強大的技術能力，百貨業(yè)就無法緊跟市場變化、貼近消費需求，也不能真正實施精細管理、集約化營，全渠道零售、智能商業(yè)也會成為一句空話。

　　沃爾瑪稱霸全球，憑借的正是強大的信息系統(tǒng)、技術能力，國美從巨虧到大賺的驚天逆轉，依靠的也正是那套強大的ERP系統(tǒng)，萬達的發(fā)展節(jié)奏之快、執(zhí)行能力之強，沒有強大嚴密的信息技術能力不可想象。

　　當然老笑不懂技術，但覺百貨零售企業(yè)升級ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、信息分析系統(tǒng)、移動OA系統(tǒng)等，都應進行升級并打通，實現(xiàn)高度集成，并與企業(yè)官網(wǎng)、官方微信對接，在整體聯(lián)網(wǎng)融合的基礎上，開發(fā)面向企業(yè)、供應商、顧客的端口。這既是智能零售的必由之路，也是強化供應鏈、重塑服務力的應有之舉。

　　(三)堅持需求導向，做足體驗文章。

　　困境之下，百貨業(yè)應如何突圍自救？

　　老笑的看法是，拓展新渠道，發(fā)展新業(yè)態(tài)，適應新消費，以強大的信息技術作為支撐，強化供應鏈，重塑服務力，做優(yōu)新體驗，把百貨店打造成好玩有趣的社交、娛樂場所，全面增強企業(yè)競爭力。重點是發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從消費需求出發(fā)，做足體驗文章。

　　與電商相比，實體零售的最大優(yōu)勢在于體驗。強化供應鏈、重塑服務力的目的在于優(yōu)化體驗，現(xiàn)在的商業(yè)競爭是體驗之爭，體驗的高下決定商企的優(yōu)劣。

　　日本格林木購物中心董事長鈴木說：“要把格林木購物中心建成大家都樂意來玩的地方，在玩的過程中順便買一些東西回家�！睂嵸|(zhì)是強調(diào)體驗的重要性。

　　體驗是百貨業(yè)生存發(fā)展的關鍵所在，體驗要從顧客需求而非企業(yè)角度出發(fā)，這也是零售本質(zhì)的題中之義。

　　百貨店的體驗首先是業(yè)態(tài)體驗。

　　這年頭，沒有誰待見單純的賣場，好玩有趣才是聚客之道。據(jù)說永旺在漢口北開一家購物中心，位置很偏，但客流旺盛、生意火爆，因為有很好的業(yè)態(tài)，它把電動火車開進了賣場。其實它不像一個賣場，更像一個游樂場。在軌道交通發(fā)達的武漢，距離不是個事，好玩才是王道。

　　萬達不缺客流，但王健林還是要求把萬達廣場的提袋消費降到5成以下，把萬達城的非提袋消費要提高到80％以上，說明了體驗的極端重要性。電商追求流量，實體店理應拼客流，沒有足夠的客流，一切都是枉然。

　　現(xiàn)在百貨店都在玩跨界，但似有從一個同質(zhì)化跌到另一個同質(zhì)化之嫌。一是業(yè)態(tài)都集中在餐飲上，二是引進的餐廳大同小異，缺乏特色。

　　老笑感覺，體驗業(yè)態(tài)也要追求差異化，應與門店的定位吻合，與主流客群相適應。餐飲是聚客神器，但不是體驗業(yè)態(tài)的全部。餐飲的定位、風格也是多元的，引進上要有自己的特色。百貨店受限于面積，餐飲布局應以輕餐為主，正餐一是面積大，二是翻臺率低，顧客大都吃完了走人，這樣的客流對關聯(lián)消費意義不大，應以“24小時餐飲”為主，且應與零售業(yè)態(tài)混合布局，以更好地利用客流資源。

　　百貨店的跨界還不夠大膽，占比太小。不少百貨店的面積很大，完全有條件拿出更多面積做業(yè)態(tài)。大多數(shù)百貨店服裝比重過大，而1/3左右的屬“無效品牌”，基本依靠“買單”。有的化妝品牌太多，產(chǎn)出不足，同質(zhì)化嚴重。應犧牲這部分“既得利益”來做業(yè)態(tài)，“買單”實質(zhì)類似于“通道費”，不是合理的銷售結構。事實上，做業(yè)態(tài)不必然導致回報下降，據(jù)說在三線城市的萬達廣場，餐飲月租金也能達到450元/平的高位。這說明，業(yè)態(tài)做得好，同樣可以實現(xiàn)客流、回報的“雙升”。

　　體驗業(yè)態(tài)也應盡可能的多元化，除餐飲之外，兒童游樂、早教、動漫、電玩等等，都是值得嘗試探索的。百貨店的業(yè)態(tài)比重應做到什么水平?現(xiàn)在似無定論，依老笑看，占到3成或一半都是可取的，關鍵取決于門店的經(jīng)營、管理能力。

　　隨著信息科技的發(fā)展，未來的百貨店未必需要太大的面積做一些標準化商品的展示，觸屏技術或移動端盡可以拓展門店的物理邊界，體驗業(yè)態(tài)的經(jīng)營比重未來或在半壁之上。當然，不管什么業(yè)態(tài)，都應納入到門店的收銀系統(tǒng)、信息體系，這有利抓取、分析數(shù)據(jù)，也有益于租金或扣點的調(diào)整。百貨店購物中心化趨勢明顯，但在營運管理上，越來越多的購物中心在學習百貨店。

　　其次，功能體驗是百貨店優(yōu)化體驗的重要內(nèi)容。

　　這里面包含三個方面的內(nèi)容：特色商品、體驗環(huán)境和良好服務。

　　特色商品是指百貨店要努力走出同質(zhì)化，走差異化經(jīng)營之路。今年春節(jié)期間，車厘子、山竹、獼猴桃等進口水果在多地熱賣，不少百貨店的超市都有涉及，抓住了顧客痛點，取得了一定突破。

　　特色經(jīng)營說易行難，需要企業(yè)具備一定的自采自營能力。自營是零售業(yè)的核心能力之一，也是打開差異化經(jīng)營的一把鑰匙，應當加快探索、穩(wěn)健發(fā)展。伊藤華洋堂成都雙楠店，據(jù)說有很多特色商品、自有品牌，生活氣息十足，親民接地氣，就得益于它強大的自營能力。

　　當然自營能力的提升絕非一日之功，在現(xiàn)有品牌區(qū)域代理制度之下，似也不能全面推廣，不少攜成熟自營模式外資百貨鎩羽而歸，京東第三方交易超過自營，或說明自營現(xiàn)階段還不能全面推開。但在聯(lián)營主導之下，拿出一定的面積做自營，搞特色經(jīng)營，力推爆款，很有必要。

　　體驗環(huán)境，一是科學規(guī)劃賣場空間、動線及布局，把人文環(huán)境做出特色，把促銷氛圍做得含蓄內(nèi)斂;二是拿出一定的經(jīng)營面積讓位于顧客活動空間，布置顧客休息區(qū)、母嬰室，在洗手間增設換妝臺等。日本百貨店的“小公園”等，值得效仿;三是為賣場注入更多的時尚因素、主題色彩、文化特色以及生態(tài)、科技、動漫等元素，圍繞視聽嗅味觸“五覺”，打造全方位的愉悅環(huán)境，以合理布局、時尚風格、優(yōu)雅環(huán)境、創(chuàng)意布景、美陳設計、多變裝飾，追逐潮流，適應新消費需求。

　　服務上要堅持“微創(chuàng)新”，貼近目標顧客群體需求，廣泛吸納海底撈等服務手段，借鑒電商有益做法，采用3D虛擬試衣、影音技術、游戲體驗等技術和設備，增強門店的交互體驗色彩，不斷完善人性化服務。

　　百貨店的服務提升不在于概念上的標新立異，關鍵在抓住顧客需求的痛點，讓停車更方便，退換貨更容易，在有需要時得到及時幫助，疑問能得到滿意的解答，多一些換位思考，一個親切的笑容，一句真誠的問候，在不經(jīng)意間溫暖顧客，遠勝于對待上帝式的仰望。

　　最后，用營銷把體驗做極致。

　　張近東提出，要把營銷活動事件化，借助互聯(lián)網(wǎng)人際傳播大眾化的力量，把營銷活動故事化。這種說法，與老笑多次鼓吹過的全維度體驗營銷不謀而合。

　　在做好業(yè)態(tài)、商品、環(huán)境、服務的基礎上，營銷確能起到畫龍點睛式的引爆效果。營銷活動的策劃、設計應有創(chuàng)意，緊扣時下、網(wǎng)絡熱點，做到新穎別致、有趣好玩，注重參與性、分享性、娛樂性，堅持話題先行、活動開路，以讓利吸客、體驗留客、服務贏客，重大營銷活動，還應專門設計一些專享服務，審慎限購，維持良好活動秩序，避免顧客吐槽。

　　去年參加聯(lián)商網(wǎng)“中國購物節(jié)”，老笑所在的百貨公司推出了“百種名品跌穿供價”、“千種爆款秒殺網(wǎng)價”及“折扣無底線、讓利無上限”全場折扣優(yōu)惠，整體力度堪比網(wǎng)價。并以“時尚起義、衣促即發(fā)”的主題服飾節(jié)統(tǒng)領。旗下的7家百貨店、30家超市以及餐飲、娛樂、兒童等所有業(yè)態(tài)全線參與，期間精心設計了kiss大賽、風情內(nèi)衣秀、泰國人妖秀等活動，舉行了“黃金大道”、“哆啦A夢展”、“胡桃夾子列兵”等創(chuàng)意布景，專門設置了免費茶歇、免費充電、免費停車等專享服務，活動大獲成功，多店連續(xù)多日銷售過千萬，期間各種轉發(fā)、分享不計其數(shù)，各種報道登上了眾多主流媒體、門戶網(wǎng)站、手機APP頭條，成為無數(shù)人朋友圈中的趣味話題。

　　老笑感覺，體驗營銷應從品質(zhì)、價格、活動、氛圍、服務、宣傳等維度出發(fā)，打吃喝玩樂購娛“組合拳”，演繹成線上線下一體的社交秀、娛樂秀、文化秀，以足夠的故事性、話題性引發(fā)分享、轉發(fā)，力求取得轟動性效果。但應做到真折實讓，避免虛假宣傳、不實炒作，不能像電商一樣節(jié)操掃地。

　　顧客在哪里，零售就應該在哪里；需求轉移到了什么地方，零售業(yè)的服務就應該延伸跟隨。這是零售本質(zhì)的內(nèi)在要求，也是零售業(yè)的使命所在。

　　PC時代，電商是阿里、京東們的“游樂場”，移動互聯(lián)時代來臨，為實體零售企業(yè)打開了機會之窗。未來的零售必將是打通實體店、PC端、移動端、覆蓋所有消費需求、支持多方式付款、便捷化配送的全渠道零售。對百貨企業(yè)來說，線上的缺失無異于人之跛足、鳥之折翼，唯有補齊線上短板，開展全渠道運作，全維度服務消費者，才能走得更遠，飛得更高。

　　近年來，新一輪實體零售企業(yè)“上網(wǎng)潮”風起云涌，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)上線，步步高推出了云猴平臺，大商天狗網(wǎng)雙線融合“全員店小二”，萬達聯(lián)手騰訊、百度籌劃O2O大平臺，天虹發(fā)力微店，王府井推全渠道落地……有人說，2015年將是O2O的“發(fā)飆年”，“兩會”期間，李克強總理也說要把O2O消費搞得紅紅火火。

　　這些企業(yè)雖然做法不同，成果也有待檢驗。但老笑感覺，這一輪的上線觸網(wǎng)的方向感越來越強，與實體店的結合越來越緊密，資源整合的力度也越來越大，發(fā)展越來越接地氣。假以時日，像蘇寧一樣成功轉型的企業(yè)必會越來越多。

　　“兩會”期間，眾多零售大佬提案、建議加大對電商售假、欺詐打擊力度，呼吁加強監(jiān)管、平等征稅，電商立法或為時不遠。但電商巨頭通過燒補貼力推的“超低價”沒有引起足夠關注，它的實質(zhì)是低價傾銷，涉嫌不正當競爭，擾亂市場秩序，也應加以監(jiān)管規(guī)范。一旦電商與實體零售同臺競技、公平競爭，實體零售電商的生存環(huán)境或將改善。

　　實體零售做電商，更多的可能是為擴展渠道、整合資源、聚客引流、增值服務、宣傳推廣，短期內(nèi)恐很難帶來大量新客流、新銷售。蘇寧先行數(shù)年，網(wǎng)上交易也不足300億，800多億的銷售依然來自線下門店。但把現(xiàn)有顧客凝聚好、經(jīng)營好也是大功一件，在當前困難的市場環(huán)境中，能穩(wěn)住經(jīng)營、穩(wěn)住顧客，保住自己的市場份額、江湖地位，使之不造成新的流失、跌落，也是線上業(yè)務的重要使命。

　　發(fā)展線上業(yè)務，有利于倒逼實體零售企業(yè)強化信息化建設，提升供應鏈管理，回歸零售本質(zhì)，對企業(yè)的集約化經(jīng)營、精細化管理也必然產(chǎn)生推動作用。老笑預測，隨著移動信息技術的發(fā)展，未來線上經(jīng)營對技術的要求可能會進一步降低，如現(xiàn)在的微商只需拍張照片、標個價格就可以開賣。實體零售企業(yè)從現(xiàn)在起就緊緊跟隨，大膽嘗試，穩(wěn)健推進，只有不掉隊才能有機會趕超。

　　百貨零售作為新生活方式的推廣者，線上業(yè)務也不能缺位，建立與消費者主權時代相適應的經(jīng)營能力勢在必行，要把全渠道布局上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，整合實體資源，發(fā)揮客流優(yōu)勢，整體規(guī)劃，分步實施，逐漸深入。

　　一是要強化信息化、智能化建設，布局大數(shù)據(jù)采集、分析體系，精準把握顧客需求，實施精準調(diào)整、精準布局、精準服務、精準營銷，把門店變成目標顧客的社交場所、娛樂場所、愛來的場所；

　　二是堅持以消費者為中心融合資源，增強與供應商及聯(lián)盟商家的信息對接及協(xié)同能力，推進深度聯(lián)營，逐步拓展自采自營，逐漸增強對品類、品牌、單品的庫存、價格、銷售、服務的掌控;不少企業(yè)力推集門店導購、活動推送、電子會員、在線購物支付于一體的微信公眾號，以微信推進O2O，效果不錯，值得一試；

　　三是堅持先易后難、循序漸進，推進全渠道布局�？梢韵葟奈⑿�、移動支付等簡單環(huán)節(jié)入手，分步開發(fā)櫥窗掃碼下單、網(wǎng)上商城、移動APP等，并逐步打通各端口對接融合，最終走上24小時服務、全維度體驗的全渠道零售。

　�。ū疚膩碓�/聯(lián)商網(wǎng) 特約評論員/老笑）