2萬2千平的賣場不含生鮮能做到多少年銷售？答案就在湖南長沙樂爾樂上河國際總倉——11.76億！

樂爾樂上河國際總倉就像一個廠家展銷平臺，幾萬個sku 、1件也批發(fā)的價格在當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境下大行其道；2023年以來零食折扣店火熱，硬折扣成為行業(yè)熱點，樂爾樂也逐漸成為人們競相研究的對象。

2011年從一個123平米的超市起家，如今樂爾樂擁有近4000家店，400億年銷售規(guī)模，成為當(dāng)之無愧的“”中國硬折扣的鼻祖”。

如今樂爾樂的發(fā)展速度越來越快，僅2023年就新增近千家門店。在實體零售經(jīng)營異常困難的當(dāng)下，樂爾樂的閉店率只有不到2%。

目前樂爾樂門店主要分布在湖南、湖北、江西、河南、四川、廣西、重慶、云南、安徽、廣東等省份，近4000家門店中有2600家在湖南。

“用批發(fā)的形式，把天下的零售重做一遍！”——樂爾樂創(chuàng)始人陳正國

陳正國是湖南邵東人，因為家庭條件不好，要照顧兄弟，陳正國上大學(xué)時就通過零售的生意去賺錢。盡管邵東人被稱為湖南“猶太人”，但陳正國做生意其實是被逼出來的。

2011年，全部身家就32萬元的陳正國在長沙開出了第一家超市。生于湖南就讀于岳陽，從范仲淹《岳陽樓記》中名句“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”中得名“樂爾樂”，預(yù)算有限的陳正國找位置非常受限制，前三個月還因為價格過低被顧客質(zhì)疑而客流慘淡。

事實上，對陳正國從事零售形成深遠影響的實際上是在他大學(xué)時候研讀過的一篇關(guān)于國外頭部折扣零售企業(yè)的分析文章——“在保障質(zhì)量的同時，把價格做到極致”這一理念。

不過盡管早在大學(xué)期間他就知道德國ALDI的存在，后來創(chuàng)業(yè)確實有硬折扣的理念在內(nèi)心，但樂爾樂還是在獨特的環(huán)境下一步步成長起來的，創(chuàng)造出具備中國特色的硬折扣模式。 

在堅定的堅持“在保障質(zhì)量的同時，把價格做到極致”的經(jīng)營理念”的三個月后，樂爾樂生意狂增。一個123平米的小店，周一到周四做到日銷6萬+，周末甚至能做到7-9萬�！耙荒臧磯牧硕�十幾個計算器，雇了14個人上貨。堆放貨太多，為了安全起見，他讓人把貨架焊在墻上，而且堅持用高位貨架，這樣，在有限的空間內(nèi)可供顧客選擇的商品才能更多、更齊全。”

有了第一家店的成功經(jīng)驗，陳正國連續(xù)又開了兩家店，生意同樣火爆，很快引來更多人的關(guān)注，也吸引了一些人群想要加盟樂爾樂。最初陳正國沒有通過加盟費掙錢，所以只要掛上樂爾樂的門頭，陳正國就會把他的銷售經(jīng)驗、定價邏輯教給他們，把上游的采購資源分享出去，形成了品牌的松散式采購聯(lián)盟。

就是這樣一個非常不商業(yè)化的行為，反而成為后來推進樂爾樂硬折扣商業(yè)快速發(fā)展，走向成功的關(guān)鍵一步。有了規(guī)模，樂爾樂硬折扣“低毛利、高周轉(zhuǎn)”的模型就越跑越通暢。

陳正國把自己稱為“超市不良資產(chǎn)的改造者”，業(yè)績不好的超市，樂爾樂拿過來一改造，生意就能好起來。這就是樂爾樂擴展的一個獨特模式。

長沙高橋大市場作為樂爾樂發(fā)源地，是中南地區(qū)規(guī)模最大的國家級綜合批發(fā)市場和全國第二大綜合性市場，有將近6500家各類商品的經(jīng)銷商和批發(fā)商，商品流通極為發(fā)達，160萬個SKU為樂爾樂提供了豐富的商品支持。

從公開信息來看，有230家供應(yīng)合作商與樂爾樂形成了聯(lián)盟，陳正國是這個聯(lián)盟的帶頭人。在這個聯(lián)盟中，商品的價格不是供應(yīng)合作商說了算，而是樂爾樂說了算，樂爾樂有自己的方法和能力，把控整體的定價權(quán)。不管是專業(yè)運作還是資源能力，跟這個聯(lián)盟能量比，許多零售企業(yè)的采購團隊根本不在一個級別，而這成了樂爾樂的核心競爭力。

“樂爾樂陳正國到高橋去振臂一呼，10分鐘內(nèi)，就能夠收到5000萬現(xiàn)金”，長沙零售行業(yè)流傳著這樣一個說法，這其實是樂爾樂在高橋大市場影響力和話語權(quán)的體現(xiàn)。絕對銷量帶來絕對影響力，越多越多的廠家選擇直接跟樂爾樂合作。

2017年樂爾樂開始建設(shè)自有的大倉，開始有步驟地將供應(yīng)鏈資源整合起來，這實際上讓樂爾樂從門店端切入，逐漸生長為一個B2B平臺。與其他B2B平臺只是給小店供貨不同，樂爾樂其實是“B2B平臺+門店加盟+供應(yīng)鏈合伙”的一個體系。

樂爾樂硬折扣的生長軌跡可以簡單總結(jié)為：可復(fù)制的門店模型→做大集采規(guī)模降低成本→打造B2B供應(yīng)鏈和倉店模型→全國門店端拓展+融合本地供應(yīng)鏈資源→進一步做大規(guī)模獲得成本優(yōu)勢。

陳正國認為商品管理的核心是周轉(zhuǎn)，樂爾樂的采購也一直在研究商品周轉(zhuǎn)周期；樂爾樂門店商品比周邊要便宜20-30%，而且商品非常豐富。堅持用“商品差價*銷量”來評估商品效率，當(dāng)下樂爾樂正在通過各種措施，嘗試把整體周轉(zhuǎn)天數(shù)從25天向15天推進。

陳正國做硬折扣的思路其實很簡單，用大白話說就是“薄利多銷”，門店只要18個點的毛利，但是因為周轉(zhuǎn)高，運營成本低，樂爾樂門店的坪效就很高。

為了節(jié)約成本，樂爾樂門店的選址奉行的原則是“好商圈差位置”；門店裝修上也追求極簡；樂爾樂門店采用高貨架，主要是為了陳列更多的商品；由此帶來極致的價格，足夠吸引顧客光顧。

陳正國說：“樂爾樂不做自有品牌，最多只做聯(lián)名。”一方面，對品質(zhì)沒有能力把控，因為廠家不是你自己，做自有品牌就是一個風(fēng)險；另一方面，現(xiàn)在國內(nèi)搞自有品牌是為了增加毛利，這與硬折扣的理念是相悖的。一方面，對品質(zhì)沒有能力把控，因為廠家不是你自己，做自有品牌就是一個風(fēng)險；另一方面，現(xiàn)在國內(nèi)搞自有品牌是為了增加毛利，這與硬折扣的理念是相悖的。

“真正的自有品牌，是要有足夠的銷售規(guī)模，去支撐生產(chǎn)線，你要有足夠的能力把關(guān)原材料、生產(chǎn)流程，目的還是做到更低的價格，做出極致性價比的產(chǎn)品服務(wù)民眾�！�