管理人員可以定義為管理一個組織或其下屬單位的人。除了CEO之外，這個定義還包括副經(jīng)理、主教、領班、曲棍球教練和總理。

這些人都有什么共同點嗎？其實， 他們都有一個非常重要的出發(fā)點：他們都被授予了一個組織的正式權力。正式的權力帶來了社會地位，自然會帶來各種人際關系；而所有這些，又自然會帶來各種獲取信息的途徑。而信息又幫助管理者制定組織戰(zhàn)略和決策。

我們可以將管理者的工作描述為一組不同的 "角色 "或與其職位相關的行為。在下圖中，我將這些角色歸納為十種。

在管理者的各種角色中，有三種角色直接來源于正式的權力，涉及基本的人際關系。

1、首先是 "名義上的領導者 "的角色。

作為組織的首腦，每個管理者都必須履行一定的禮儀職能，如總裁會見來訪的貴賓；領班參加車床操作員的婚禮；銷售經(jīng)理邀請重要客戶共進午餐等。

我所研究的CEO們用12%的時間與人進行各種禮節(jié)性的工作。17%的來信是感謝信和與他們的身份有關的各種請求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事，不涉及重要的溝通或重大決策。但是，它們對組織職能的順利運行至關重要，因此，管理者不能忽視。

2、由于管理者對組織負有全面責任，他要對組織員工的工作負責，這些行為構(gòu)成了管理者作為 "領導者"的角色。

管理者的一些行為與領導權的問題直接相關，例如，在大多數(shù)組織中，管理者通常負責雇用和培訓本部門的員工。除此之外，還有一些任務是作為領導者角色的一部分而間接管理的。每一位管理者都必須激勵和鼓舞員工，使員工個人的需求和組織的目標在一定程度上保持一致。幾乎在管理者與員工的每一次接觸中，下屬都在猜測管理者的意圖。"他同意嗎？" "他希望這份報告是什么？" "他對市場份額還是高利潤感興趣？" 諸如此類。

管理者的影響力最能體現(xiàn)在領導者的角色上。正式的權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導力在很大程度上決定了他實際使用這種權力的程度。

3、"聯(lián)絡員 "角色。

管理文獻一直承認管理者的領導者角色，尤其是在激勵機制方面。相比之下，直到最近，管理文獻都很少提到管理者的 "聯(lián)絡 "作用，即管理者主要與他所控制的垂直指揮系統(tǒng)之外的人進行聯(lián)絡。事實上，值得注意的是，根據(jù)每一項管理學的研究，管理者與組織外的人聯(lián)絡的時間與他與自己的下屬聯(lián)絡的時間一樣多。令人驚訝的是，他與上司接觸的時間是如此之少(通常情況下，這三類接觸的時間分別占45%、45%和10%)。

我所研究的五位CEO與各種各樣的人交往：下屬、客戶、商業(yè)伙伴、供應商、類似組織的經(jīng)理、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，高管們的接觸對象數(shù)量多、范圍廣，很少少于25人，有的甚至超過50人。

通過與下屬的人際交往和關系網(wǎng)絡，管理者在組織中表現(xiàn)出神經(jīng)中樞的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下屬都多。

研究表明，上述原則對上至黑幫老大下至美國總統(tǒng)的所有管理者都適用。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究解釋了其中的原因：

羅斯福獲取信息的技巧的實質(zhì)是競爭。"他會把你叫來，"他的助手有一次告訴我，"并指示你去了解一些復雜的事件。" 經(jīng)過幾天的努力，你會回來向他匯報你所了解到的情況，之后你會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)知道了整個情況，甚至包括一些你不知道的事情。一般情況下，他不會說明他是從哪里得到這些信息的，但這種情況發(fā)生一兩次后，你會很小心、很負責地收集信息。

在研究人際作用和信息作用時，我們就會明白羅斯福的信息是從哪里來的。作為領導者，管理者可以正式而方便地接觸到每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織的內(nèi)部事務。

此外，聯(lián)絡員的角色使他們能夠接觸到組織外部的信息，而他們的下屬則缺乏接觸外部信息的機會。在與外部的接觸中，管理者往往會接觸到與他們地位相當?shù)墓芾碚撸�而這些管理者本身就居于組織的信息神經(jīng)中樞位置。通過這種接觸，管理者擁有了強大的信息庫。

對信息的處理是管理者的重要任務之一。根據(jù)我的研究，CEO們將40%的互動時間用于傳播信息，收到的郵件中70%是純粹的信息（相對于比如行為要求）。 管理者不會為了工作而離開會議或中途掛斷電話，很大程度上，人際互動是他的工作。以下三種角色描述了管理者的信息層面。

4、 "監(jiān)控者 "的角色。

為了獲取信息，管理者必須不斷地觀察周圍的環(huán)境，詢問各種聯(lián)系人和下屬，并從已建立的人際交往網(wǎng)絡中接受主動提供的信息。正如我們前面所提到的，管理者所掌握的信息有相當一部分是通過口頭上的小道消息、道聽途說或猜測獲得的。通過交往，管理者在為組織收集軟信息方面具有天然的優(yōu)勢。

5、 "信息傳播者 "的角色。

管理者必須將他們收集到的許多信息與組織成員分享和傳播。他們從外部個人聯(lián)系中獲得的信息可能對組織內(nèi)部有用。管理者將一些權威的信息直接傳遞給沒有機會接觸到這些信息的下屬，如果下屬之間的交流很少，管理者有時會將信息分別傳遞給每個下屬。

6、作為 "發(fā)言人 "的角色，管理者向組織外的人傳遞信息。

組織的負責人為組織的需要向一群人說話，廠長為供應商提出改進產(chǎn)品性能的建議。此外，作為發(fā)言人角色的一部分，每個管理者必須提供令控制組織的有影響力的人滿意的信息。特別是對于CEO來說，他必須花更多的時間與各種有影響力的群體打交道。例如，需要向董事和股東匯報公司的財務狀況，要讓消費者相信組織能夠履行其社會責任，等等。

當然，信息本身不是終點，信息是決策的基本前提。對管理工作的研究表明，管理者在組織的決策系統(tǒng)中起著重要作用。作為形式上的權威，只有管理者才有權力委托組織采取新的重要行動；作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者才有足夠的、最新的信息，才能幫助組織做出戰(zhàn)略決策。

7、"企業(yè)家 "的角色。

管理者要尋求組織的持續(xù)改進，使組織能夠適應不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色中，管理者要不斷尋找新的想法。一旦有好的想法出現(xiàn)，管理者就會以企業(yè)家的角色啟動一個開發(fā)項目，由他監(jiān)督或委托給下屬（有時規(guī)定最終的解決方案必須由他確定）。

從CEO層面來看，這些新的發(fā)展項目有兩個有趣的特點。第一個特點是，項目本身并不是由單一的或統(tǒng)一的決策序列組成，而是由一系列小的決策和行動隨著時間的推移而組成。顯然，如果這是一個復雜的決策，那么CEO們就可以通過將每個項目隨著時間的延長而逐步把握這個問題，從而將其納入到繁忙的、零散的整體日程中，這樣高管們自己也能做到這一點。

第二個特點是，我所研究的每一位高管都同時管理著五十多個類似的項目，有的涉及新產(chǎn)品或新項目，有的涉及公共關系活動、國外子公司的道德問題解決、計算機系統(tǒng)整合、各種并購等等。CEO們似乎都有一份自己管理的不同發(fā)展階段的開發(fā)項目清單，有的處于執(zhí)行階段，有的還在出一個，每個階段都有新的內(nèi)容奉獻給觀眾。在不同時期，管理者會推出新項目，放棄舊項目。

8、"危機管理者 "的角色。

管理者是變革的發(fā)起者，而在 "混亂處理者 "的角色中，管理者面臨著應對變革的壓力。這里的變化是管理者無法控制的：工人罷工、大客戶破產(chǎn)、供應商不執(zhí)行合同。

正如我前面提到的，我們可以時髦地把管理者比作樂團的指揮。德魯克在他的《管理的實踐》一書中寫道，管理者的任務是創(chuàng)造一個大于部分之和的整體，一個高產(chǎn)的公司的產(chǎn)出要大于其投入。就像交響樂團的指揮，通過指揮，可以把樂團各個成員的嘈雜聲變成一首優(yōu)美動人的樂曲。但樂團指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在演繹作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是樂團指揮。

實際上，每個管理者都要花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有任何一個組織能夠始終平穩(wěn)地、非常規(guī)范地運行，也不可能事先完全預料到意外的發(fā)生。意外的發(fā)生并不總是因為糟糕的管理者忽略了什么，優(yōu)秀的管理者也往往因為沒有想清楚事情而陷入困境。

9、"資源分配者 "的角色。

管理者負責將組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者分配的最重要的資源就是自己的時間。接觸管理者，其實就是進入組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還負責設計組織結(jié)構(gòu)，即組織中的正式關系模式，它決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。

作為資源配置者，組織的一項重要決策必須經(jīng)過管理者的批準才能實施。通過行使這種權力，管理者能夠保證所有決策的一致性--所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。放棄這種權力會導致決策的不連貫和戰(zhàn)略的不連續(xù)。

在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)CEO們面臨著令人難以置信的復雜選擇。他們必須考慮每一個決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；他們必須確保這個決策能夠被那些對組織有影響力的人所接受；他們必須確保組織的資源不會過于分散；他們必須了解成本和收益以及解決方案的可行性；他們還必須考慮時間問題。

上述這些問題在審批方案時都是同時存在的。同時，倉促的審批會導致問題考慮不周，過快的否決會挫傷下屬的積極性，因為下屬可能花了幾個月的時間才拿出他滿意的項目方案，而延遲審批則會造成時間的浪費。解決項目建議書審批問題的一個簡單方法是選人而不是選議案。即管理者對那些由他信任的下屬提交的提案進行審批。但顯然，管理者不可能總是使用這種方法。

10、"談判者 "的作用。

對各級管理層的研究表明，管理者有相當多的時間被用于談判：球隊老板和超級巨星要簽合同；公司總裁要帶領公司代表團就新的罷工進行談判；工廠經(jīng)理和工人代表要談判解決工人的不滿。正如倫納德·R·塞爾斯所說，談判是一個精明的管理者的 "生活方式"。

談判是管理者的職責，是日常事務，無法避免。談判是管理者工作中不可或缺的一部分， 因為只有管理者才有 "實時 "配置組織資源的權力，才有談判所需的關鍵信息。

在這一點上，讀者應該知道，我所概述的10個角色并不是相互孤立的。它們構(gòu)成了一個管理者工作的完整畫面，是一個整體。 在這個整體框架中，任何一個角色都是不可或缺的，任何一項工作都是必不可少的。

例如，不會聯(lián)絡的管理者會缺乏外部信息，其結(jié)果是他既不能將所需信息傳達給下屬，也不能根據(jù)外部條件的變化做出充分的決策。這對新任管理者來說是個問題，因為在能夠有效地做出決策之前，他必須首先建立自己的人脈網(wǎng)絡。

這里有一個團隊管理的問題，除非團結(jié)一致，否則兩三個人很難分享一個管理職位。也就是說，除非他們能很好地整合10個角色，否則很難分工。除非他們能很好地分享管理信息（如我前面所說，主要是口頭溝通的形式），否則團隊管理就會失敗。個別的管理工作很難進一步區(qū)分，例如，很難劃分為內(nèi)部和外部的角色，因為必須將雙方的信息匯集在一起才能做出決策。

值得注意的是，10個角色構(gòu)成一個完成，并不意味著管理者必須在10個角色中平均分配時間。事實上，我的研究表明：

-銷售主管在人際角色上花費的時間較多，這反映了銷售活動的性質(zhì)。

-生產(chǎn)主管花更多的時間在決策關系的角色上，這說明他們更關注生產(chǎn)線的順利進行。

-人事主管花更多的時間發(fā)揮信息作用，因為他們是部門管理的專家，必須向組織的其他部門提供咨詢意見。

然而，無論如何，人際作用、信息作用和決策作用是不能分開的。