盤(pán)點(diǎn)全球?qū)嶓w零售品牌陣亡名單不要再盯著萬(wàn)達(dá)了！

admin 2016-1-27 17:31 1665人圍觀零售業(yè)態(tài)

時(shí)代已經(jīng)變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。中國(guó)2015就至少關(guān)上萬(wàn)家店鋪，2016將繼續(xù)...

百貨篇

1、梅西百貨：關(guān)店加劇

梅西百貨在2015年關(guān)了14家門(mén)店后，在2016年春已確定要關(guān)36家店，涉及到加州、紐約、德州等多個(gè)州。在這些商店關(guān)閉后，梅西公司名下約有730家門(mén)店。

自我剖析：上述變動(dòng)是梅西百貨今年成本節(jié)省計(jì)劃中的一部分。據(jù)悉，節(jié)支目標(biāo)為1.4億美元。節(jié)省下來(lái)的資金或?qū)⒈挥糜诖罅ν卣闺娚虡I(yè)務(wù)及折扣百貨業(yè)務(wù)。

外界評(píng)價(jià)：梅西百貨高峰時(shí)有850家門(mén)店，目前確實(shí)受電商影響在走下坡路。不得不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。梅西的中國(guó)戰(zhàn)略則一樣不成功，已失去進(jìn)入的幾個(gè)最佳時(shí)期。

2、西爾斯百貨：掉隊(duì)中

2015年關(guān)了235家店。曾經(jīng)是美國(guó)最好的百貨之一，成立于1893年的希爾斯百貨，在其誕生后的近一百年中幾乎是美國(guó)民眾的唯一選擇。當(dāng)時(shí)，四分之三的美國(guó)消費(fèi)者會(huì)到希爾斯購(gòu)物，其銷售額甚至一度占到美國(guó)GDP的1%。

自我剖析：關(guān)閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)激增5000萬(wàn)美元左右。電商是導(dǎo)致的原因。

外界評(píng)價(jià)：敗在粗糙陳列及細(xì)節(jié)打造，敗在思維老化不求上進(jìn)，敗在當(dāng)下的掌舵人無(wú)零售經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

3、萬(wàn)達(dá)百貨：變革調(diào)整

2015年關(guān)店46家，關(guān)閉濟(jì)南、唐山、江門(mén)、溫州、荊州等多個(gè)地區(qū)的嚴(yán)重虧損的門(mén)店，剩余的上海寶山、泉州、襄陽(yáng)等地區(qū)的有希望的個(gè)別門(mén)店進(jìn)行調(diào)整，壓縮經(jīng)營(yíng)面積。

自我剖析：曲德君透露，隨著購(gòu)物中心和電商的發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和方式正發(fā)生著巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬(wàn)達(dá)百貨店出現(xiàn)了虧損，對(duì)這些百貨店進(jìn)行調(diào)整是企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)行為。萬(wàn)達(dá)百貨的調(diào)整將具體情況具體分析，因“店”制宜。

外界評(píng)價(jià)：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉(zhuǎn)型投入太大，中短期內(nèi)轉(zhuǎn)型效應(yīng)不彰，而傳統(tǒng)的“萬(wàn)達(dá)模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關(guān)閉拖累現(xiàn)金流的一些部門(mén)。

4、塔吉特百貨：變革調(diào)整

2015年退出了加拿大市場(chǎng)，2015年11月初宣布3個(gè)月內(nèi)關(guān)13家百貨店。塔吉特百貨是美國(guó)第四大零售商，全球500強(qiáng)第33名，在美國(guó)47個(gè)州設(shè)有1330家商店。

自我剖析：因應(yīng)購(gòu)物模式的轉(zhuǎn)變而增加在線銷售的投入，同時(shí)結(jié)束虧損業(yè)務(wù)以維持盈利能力，增加全球中小型門(mén)店的投入，加大對(duì)科技、供應(yīng)鏈和存貨管理的投入。

　　外界評(píng)價(jià)：習(xí)大大訪美時(shí)提到過(guò)，特色是和眾多時(shí)尚設(shè)計(jì)師和時(shí)尚品牌合作，打造有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的獨(dú)家款。目前仍需調(diào)整面對(duì)當(dāng)下全球零售大變革。

5、百盛：調(diào)整逆襲

3年在中國(guó)內(nèi)地關(guān)了9家門(mén)店，目前在中國(guó)33個(gè)城市擁有58家分店。

自我剖析：首先調(diào)整的便是中小型百貨店，體量在3萬(wàn)平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關(guān)掉的危險(xiǎn)。已網(wǎng)上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場(chǎng)系列。

外界評(píng)價(jià)：利潤(rùn)下滑嚴(yán)重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。

6、彭尼百貨：優(yōu)化式調(diào)整

2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關(guān)了40家門(mén)店，2016年初目前計(jì)劃暫關(guān)7家門(mén)店。關(guān)店后，仍然在美門(mén)店數(shù)超在全美有超過(guò)1000間門(mén)店。

自我剖析：目前全球疲軟經(jīng)濟(jì)及美國(guó)低迷的消費(fèi)環(huán)境和該百貨本身的掙扎現(xiàn)狀。

外界評(píng)價(jià)：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購(gòu)物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見(jiàn)的地區(qū)，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關(guān)閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過(guò)多的額外賠償。第三個(gè)原因，彭尼百貨的數(shù)字營(yíng)銷正處于上升態(tài)勢(shì)，這會(huì)大幅減少實(shí)體店的需求。

7、NOVO百貨：慘烈的下坡路

曾經(jīng)是中國(guó)時(shí)尚百貨的標(biāo)桿，2015年已關(guān)5店，已退出上海及武漢市場(chǎng)。目前門(mén)店總數(shù)只剩下10家左右。

自我剖析：NOVO先后通過(guò)買手、自營(yíng)等模式引入多個(gè)潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯(lián)營(yíng)為百貨主要模式的內(nèi)地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營(yíng)占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對(duì)部分虧損門(mén)店進(jìn)行調(diào)整。

外界評(píng)價(jià)：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對(duì)消費(fèi)者的把控，得勢(shì)時(shí)未擴(kuò)大影響力打造出新模式讓發(fā)展商充分讓利，內(nèi)斗及轉(zhuǎn)變不及時(shí)也導(dǎo)致了迅速衰敗。

8、尚泰百貨：逼離中國(guó)

跟著華潤(rùn)萬(wàn)象城闖中國(guó)，陸續(xù)開(kāi)出3店，至2015年中期已全面退出中國(guó)內(nèi)地。

自我剖析：與萬(wàn)象城簽訂了扣點(diǎn)協(xié)議，3年到期后將開(kāi)始轉(zhuǎn)收租金。核算成本后，覺(jué)得不劃算。

外界評(píng)價(jià)：男性主題未能打動(dòng)內(nèi)地消費(fèi)者，吸引力不足未能為購(gòu)物中心帶來(lái)額外客流，又有自己的傲氣，當(dāng)然只能離場(chǎng)。

9、瑪莎百貨：關(guān)店調(diào)整

2015年在華關(guān)了5家門(mén)店，目前在中國(guó)只剩下10店。

自我剖析：發(fā)現(xiàn)在這些地區(qū)我們的品牌知名度不高，因而我們決定關(guān)閉這些地區(qū)的五家二級(jí)門(mén)店，從而加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，更專注于中國(guó)業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展。

外界評(píng)價(jià)：目前全球市場(chǎng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)中，正打造更高收益更高吸引力的商業(yè)新模式。中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)店策略有問(wèn)題，蹉跎6年，也未打造出該有的品牌價(jià)值。

奢侈品牌篇

1、LV：中國(guó)市場(chǎng)退潮中

2015年底關(guān)閉了三家中國(guó)門(mén)店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門(mén)店。目前LV中國(guó)市場(chǎng)約50間門(mén)店，2016年中期前，或?qū)㈥P(guān)閉中國(guó)約20%門(mén)店

自我剖析：中國(guó)人在全球各地為L(zhǎng)V所貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)額飆升10%，但亞洲市場(chǎng)跌5%。由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中國(guó)的反腐政策、消費(fèi)外流等原因而導(dǎo)致中國(guó)奢侈品消費(fèi)增長(zhǎng)放緩，以及奢侈品電商趨勢(shì)，中國(guó)二三線城市門(mén)店苦苦掙扎，業(yè)績(jī)明顯下降。

外界評(píng)價(jià)：LV的品牌價(jià)值在下跌，目前正進(jìn)行愛(ài)馬仕式且更重手工藝及限量版的創(chuàng)新變革。中國(guó)市場(chǎng)的差額可由境外門(mén)店彌補(bǔ)，再者中國(guó)奢侈市場(chǎng)寒冬導(dǎo)致關(guān)店壓力加大。

2、香奈兒：嚴(yán)控中開(kāi)啟電商模式

香奈兒中國(guó)門(mén)店數(shù)為11家，是最多店鋪時(shí)期的一半。

自我剖析：2015年整個(gè)大中華區(qū)的奢侈品牌都不太好過(guò)。目前已推出全球性電商網(wǎng)絡(luò)，旗下子三家Metiers d'Art高級(jí)手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear會(huì)單獨(dú)開(kāi)啟電商渠道。

外界評(píng)價(jià)：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質(zhì)及影響力，早已進(jìn)行變革調(diào)整，中國(guó)市場(chǎng)則在嚴(yán)控中。

3、Prada：一路下滑

Prada2年在中國(guó)關(guān)了16家店，2016還未大調(diào)戰(zhàn)略止血的話，預(yù)計(jì)將進(jìn)一步關(guān)店。

自我剖析：Prada將充發(fā)揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發(fā)布頻率。亞太開(kāi)店策從大幅擴(kuò)張到關(guān)店保守，目前降價(jià)壓力加大。

外界評(píng)價(jià)：凈利暴跌，股價(jià)都達(dá)歷史最低，質(zhì)量門(mén)及售后問(wèn)題，保守策略，定價(jià)過(guò)高。

4、Burberry：關(guān)店并調(diào)整中

2015年中國(guó)關(guān)10家，最終門(mén)店總數(shù)為68家，2016年則暫計(jì)劃再關(guān)5家。

自我剖析：面對(duì)挑戰(zhàn)重重的外部環(huán)境，我們的全球團(tuán)隊(duì)更集中發(fā)展核心產(chǎn)品，宣傳象征 Burberry 品牌的英國(guó)制產(chǎn)品，進(jìn)一步推動(dòng)線上線下整合工作。與美國(guó) Nordstrom 、英國(guó) Harrods 、南韓 Shinsegae 、亞馬遜及天貓上發(fā)力。

外界評(píng)價(jià)：品牌有個(gè)性，且為英國(guó)皇室御用品，但面臨眾輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰(zhàn)。目前在中國(guó)則同樣地關(guān)店且調(diào)整經(jīng)營(yíng)中。

時(shí)尚大牌篇

1、GAP：北美大幅縮減中

2015年在北美關(guān)掉表現(xiàn)不佳的 175 間分店。

自我剖析：看重的不是線下店的數(shù)量，而是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下線上和線上是否能做到真正的無(wú)縫銜接。北美關(guān)店不影響在華擴(kuò)展，2015年在華增10店，在華門(mén)店數(shù)近150家。

外界評(píng)價(jià)：當(dāng)年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續(xù)下滑，不得不關(guān)店應(yīng)對(duì)。

2、Bebe：北美調(diào)整中

計(jì)劃2016年內(nèi)將關(guān)閉30間北美零售門(mén)店。全球300家門(mén)店，正攻入亞太市場(chǎng)。

自我剖析：北美市場(chǎng)艱難環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)加劇，關(guān)店的同時(shí)稱將會(huì)迎來(lái)在北美和國(guó)際市場(chǎng)的批發(fā)業(yè)務(wù)擴(kuò)張機(jī)會(huì)

外界評(píng)價(jià)：曾經(jīng)是美國(guó)新女性品牌的代表，但目前顯諸多問(wèn)題。也找來(lái)代理剛進(jìn)中國(guó)。

3、BLUE INC：關(guān)店加劇

BLUE INC將在2016年在英國(guó)關(guān)60至65店，占其英國(guó)233間總門(mén)店的25%�！　�

自我剖析：Bebe鑒于北美市場(chǎng)艱難環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)加劇，以及該公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)的陳舊，該公司將無(wú)以為繼，宣布關(guān)店策略

外界評(píng)價(jià)：曾經(jīng)在英國(guó)火過(guò)的男裝品牌，但目前競(jìng)爭(zhēng)力不足，正逐步失去其優(yōu)勢(shì)及影響力。

4、kitson：全面退出中

曾是全美潮流精品店TOP5，2015年關(guān)閉了美國(guó)剩余的17家門(mén)店。這個(gè)洛杉磯傳奇零售商以經(jīng)常有名人和電影明星出沒(méi)、店內(nèi)所舉辦的各種怪誕的活動(dòng)和賣Brian Lichtenberg設(shè)計(jì)的產(chǎn)品而為人所熟知。除了實(shí)體店外，網(wǎng)店也已停業(yè)。

自我剖析：為了使這個(gè)消費(fèi)者喜愛(ài)和尊重的經(jīng)典品牌以延續(xù)下去，公司正在和各方討論爭(zhēng)取達(dá)成有利于維護(hù)該品牌發(fā)展的交易中。

外界評(píng)價(jià)：面對(duì)市場(chǎng)變化滯緩、合伙人內(nèi)斗是主因。

賣場(chǎng)篇

1、沃爾瑪：美國(guó)洗牌

2016年初沃爾瑪宣布全球關(guān)269店。美國(guó)境內(nèi)的沃爾瑪受影響最大，154間店鋪將被關(guān)閉，有102間是沃爾瑪2011年開(kāi)始試水的沃爾瑪便利店。

自我剖析：過(guò)去幾十年的全球快速發(fā)展中，過(guò)于密集的布局和過(guò)多的門(mén)店數(shù)量等拖累了沃爾瑪?shù)臉I(yè)績(jī)。但中國(guó)的二、三線城市的戰(zhàn)略布局將駛?cè)肟燔嚨馈?/div>

外界評(píng)價(jià)：沃爾瑪此次計(jì)劃關(guān)閉的美國(guó)連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國(guó)則發(fā)力自營(yíng)的社區(qū)MALL，計(jì)劃2年內(nèi)在中國(guó)增設(shè)約115家門(mén)店。

2、樂(lè)購(gòu)：大衰退中

2015年在英國(guó)關(guān)閉了43家店，包括規(guī)模較小的Express與Metro門(mén)店。中國(guó)則把目前在內(nèi)地經(jīng)營(yíng)的135家門(mén)店賣給了華潤(rùn)，并全改為“華潤(rùn)萬(wàn)家”，在華原門(mén)店正大清洗中。

自我剖析：對(duì)市場(chǎng)的判斷出現(xiàn)失誤，沒(méi)能跟上市場(chǎng)變化形勢(shì)。

外界評(píng)價(jià)：綜合競(jìng)爭(zhēng)力不佳，更多本土優(yōu)勢(shì)的賣場(chǎng)崛起擠占生存空間，Tesco樂(lè)購(gòu)海外市場(chǎng)中國(guó)，美國(guó)，日本相繼失敗。

3、家樂(lè)福：風(fēng)口已過(guò)

2015年家樂(lè)福在華關(guān)店數(shù)量超過(guò)15家，陸續(xù)關(guān)閉了昆山、合肥、嘉興、南通、蕭山、寧波、佛山、紹興、長(zhǎng)春、焦作、大連、西安、杭州等城市店鋪。

自我剖析：將重點(diǎn)布局便利店，并發(fā)電商業(yè)務(wù)，正全國(guó)打造六個(gè)現(xiàn)代配送中心。

外界評(píng)價(jià)：全球影響力正下降，在中國(guó)，正被本土的大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)、永輝等逆襲。

餐飲篇

1、麥當(dāng)勞：重新來(lái)過(guò)

2015年麥當(dāng)勞的全球關(guān)店數(shù)在700家，美國(guó)關(guān)了近140家店，中國(guó)關(guān)了近80家。麥當(dāng)勞中國(guó)目前近2300家門(mén)店。

自我剖析：抓核心客戶，進(jìn)行重新裝修，以加快餐點(diǎn)的制作。通過(guò)更多強(qiáng)調(diào)食品的質(zhì)量來(lái)強(qiáng)化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當(dāng)勞體驗(yàn)之間的情感聯(lián)系。

外界評(píng)價(jià)：在調(diào)整的同時(shí)，確實(shí)正逐步建立新的優(yōu)勢(shì)。調(diào)整期的優(yōu)化凈收益的動(dòng)蕩不可避免。

2、湘鄂情：高端餐飲失勢(shì)典型

曾是高端湘菜館且已上市的新星，創(chuàng)始人如今跑路，最多時(shí)全國(guó)40家店，2013年起陸續(xù)關(guān)門(mén)、轉(zhuǎn)讓、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以來(lái)，在“八項(xiàng)規(guī)定”、限制“三公”消費(fèi)等政策出臺(tái)下，原先依附于政務(wù)消費(fèi)的高端餐飲業(yè)迅速進(jìn)入寒冬，消費(fèi)群體大量流失，企業(yè)利潤(rùn)直線下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。

外界評(píng)價(jià)：未看清形式，變化不及時(shí)，創(chuàng)始人缺乏韌性及手腕，轉(zhuǎn)型的幾樣新業(yè)務(wù)也沒(méi)做起來(lái)，最終缺錢缺人無(wú)奈跑路。中國(guó)高端餐飲失勢(shì)的一大經(jīng)典案例。

3、Teavena Tea Bars：選錯(cuò)了試驗(yàn)地

2016年初，星巴克宣布關(guān)閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗(yàn)點(diǎn)”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關(guān)店。

自我剖析：我們能集中資金和資源通過(guò)星巴克零售店鋪和 Teavana 的茶葉店給顧客帶來(lái)更好的茶飲和茶葉體驗(yàn)。通過(guò)星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產(chǎn)品也能接觸到更多的消費(fèi)者，有更廣闊的足跡。

外界評(píng)價(jià)： Teavana Tea Bar 到現(xiàn)在才 27 個(gè)月，他們就決定關(guān)閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場(chǎng)是中國(guó)。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。

4、咖啡陪你：糊涂賬

中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰(zhàn)星巴克。如今諸多城市近50%店已停業(yè)，特別是加盟商已聯(lián)合開(kāi)啟維權(quán)之路。

自我剖析：咖啡陪你”的擴(kuò)張步伐太快，單店盈利能力并沒(méi)有跟上擴(kuò)張速度；

管理的問(wèn)題也很要命；品牌認(rèn)同感不夠強(qiáng)；需求不足。

外界評(píng)價(jià)：星巴克已逆襲轉(zhuǎn)身，競(jìng)爭(zhēng)加劇。擴(kuò)張過(guò)快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機(jī)。

本土服裝篇

1、美特斯邦威：繼續(xù)下滑

2013年關(guān)200家，2014年關(guān)800家，2015年的關(guān)店數(shù)未披露，但2015年上半年美邦服飾出現(xiàn)上市7年來(lái)的首次虧損：歸屬母公司股東的凈利潤(rùn)為-9476萬(wàn)元，同比下跌152.9%�？梢�(jiàn)轉(zhuǎn)型并不成功，同時(shí)轉(zhuǎn)型的成本加劇壓力，譬如2015年上半年廣告宣傳費(fèi)高達(dá)5011萬(wàn)元。預(yù)計(jì)2016年仍然將更加艱難。

自我剖析：激進(jìn)開(kāi)店以及模糊品牌定位，美邦耗費(fèi)5000萬(wàn)人民幣冠名互聯(lián)網(wǎng)綜藝節(jié)目《奇葩說(shuō)》，“有范”App未達(dá)預(yù)期。

外界評(píng)價(jià)：曾是中國(guó)本土零售逆襲代表，畢竟是周董代言款，如今則全面下滑，有全球快時(shí)尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，也有自身轉(zhuǎn)型緩慢不抓消費(fèi)者痛點(diǎn)，導(dǎo)致的品牌影響力大幅下降。目前最大的問(wèn)題是失聯(lián)。

2、波司登：大幅下挫

2015年關(guān)店超5000家，執(zhí)行“四季化”的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨(dú)立董事否決。

自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時(shí)代一去不復(fù)返了，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，發(fā)展需要轉(zhuǎn)型，驅(qū)動(dòng)方式需要轉(zhuǎn)變。

外界評(píng)價(jià)：波司登連續(xù)19年在羽絨服市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率第一，但羽絨服業(yè)務(wù)下滑，男女裝業(yè)務(wù)拓展受阻，波司登的業(yè)績(jī)跌入了一個(gè)冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮。在轉(zhuǎn)型路上，波司登舉步維艱。

本土鞋履篇

1、百麗：形式反轉(zhuǎn)

百麗2015年一季度+二季度關(guān)店總數(shù)為329家店。同店銷售繼續(xù)大跌，跌幅7.7%。在2011年開(kāi)店最為“瘋狂”的日子里，百麗國(guó)際平均每天都會(huì)新開(kāi)2~3家店鋪，如今已反轉(zhuǎn)。

自我剖析：受零售艱難大環(huán)境影響，以及線上競(jìng)爭(zhēng)。大陸市場(chǎng)因租金費(fèi)用屬于變動(dòng)費(fèi)用，與銷售掛鉤因此大陸市場(chǎng)盈利能力受損較小，香港壓力更大。

外界評(píng)價(jià)：中國(guó)鞋業(yè)的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認(rèn)可。但在互聯(lián)網(wǎng)日益改變?nèi)藗兩罘绞胶托袨槟Ｊ降拇蟓h(huán)境下，百麗仍然應(yīng)變不及時(shí)，當(dāng)年瘋狂開(kāi)設(shè)店鋪和專柜模式終要被清算。

2、李寧：巨虧的下坡路

2014年關(guān)519家店，2015上半年關(guān)1200店。三年虧損31億元。

自我剖析：成本問(wèn)題、渠道搭建、管理粗糙、董事會(huì)和管理層關(guān)系四大問(wèn)題。

外界評(píng)價(jià)：5年前把品牌定位90后大失誤，成本控制及品牌營(yíng)銷尚有問(wèn)題，定價(jià)策略更是讓曾經(jīng)的消費(fèi)者拋棄李寧而選擇價(jià)格差不多的阿迪耐克折扣款。

（本文來(lái)源/商智庫(kù)）