29年的歷史，國美就如同是中國零售商業(yè)演變史中的一個縮影。如今，這個家電零售巨頭，正在尋求以一種全新的面貌示人，擺脫以往大家電賣場沉悶單一的形象和過于濃重的交易氣息。

11月底，國美旗下大中電器中央電視塔店重新裝修后開業(yè)。這家坐落于北京西三環(huán)的門店有16年歷史，營業(yè)面積16000平方米，長期擔任著集團試驗田的角色�！爸兴�店是所有品牌的旗艦店，都想擠進來，因為這里的營業(yè)額相當于旁邊兩三家門店的總量。”一位廚衛(wèi)品牌商促銷員透露。

筆者通過走訪發(fā)現(xiàn)，相對于舊有形態(tài)，新中塔店打破了傳統(tǒng)的按照品牌陳列的賣場結(jié)構，依據(jù)不同的消費目的，將品牌產(chǎn)品拆分為隨意性購買的小家電和購買指向性強的安裝類家電，分別布局在上下兩層，新增加了智能產(chǎn)品等需要高體驗的品類；在展示廳，區(qū)分出了體驗區(qū)和售賣區(qū)，采取不同的營銷策略。“以前的買賣氣息太濃了�，F(xiàn)在玩的是生活空間和感情空間，不同的顧客類型也在尋找自己的購物空間�！敝兴�電器廣場總經(jīng)理牛志青接受采訪時表示。

交談中筆者發(fā)現(xiàn)，上至國美總裁王俊洲，下至國美門店促銷員，如今口中出現(xiàn)最多的幾個詞條是：場景化、體驗和用戶黏性。

幾個月前，王俊洲帶著團隊去美國考察，目標對象是美國最大的兩家零售商梅西百貨和沃爾瑪，上述企業(yè)在全球零售大勢下滑中依舊保持增長態(tài)勢�？疾旌�，王俊洲更加確信一個觀點：中國實體零售商的死因不是電商沖擊，而是當20年的發(fā)展紅利消失，零售商仍未升級粗放的銷售模式，將關注重心從供應商向用戶轉(zhuǎn)移。

為了應對行業(yè)的變化，過去5年間，國美一直在對供應鏈大動手術。如今的國美雖然仍是一家大型家電零售商，但其背后的運營邏輯、供應鏈模式、門店定位和人員價值都已發(fā)生了脫胎換骨的變化。

在過去5年間與電商渠道的廝殺中，實體零售之所以出現(xiàn)慌亂，一個關鍵原因就是盲目地跟進電商的低價邏輯，試圖以低價斬獲銷售增量，其代價往往是在毛利壓縮和租金上漲的壓力間，艱難掙扎。事實上，電商所能搶占的盤子只是一部分�；ヂ�(lián)網(wǎng)平臺消除了時空限制，天然具備比價優(yōu)勢，卻難以對產(chǎn)品功能進行立體化、場景化展示，這也決定了在線上，中高端產(chǎn)品無論是價格還是品質(zhì)的展示都不占優(yōu)勢。這恰恰是實體門店，能用體驗和場景拿下的市場增量。

“我們（門店）拼的就是體驗、增值服務，以及跟顧客的黏合度�！迸Ｖ厩嗾J為新的利潤增長點將來自兩個方向：其一是以體驗拉動隨意性購買，并增加用戶黏性。其二，是增加安裝類大家電的關聯(lián)性購買，促進消費者一次購買一套。

以上兩點的實現(xiàn)，皆是基于中塔店賣場結(jié)構的變化。新裝修后的賣場，打破了以品牌劃分區(qū)域的慣例，改為將購買目的性強的安裝類大家電，和購買隨意性強自提類小家電分離的展示方式。最直接的好處，一方面是衍生出關聯(lián)性消費，冰箱洗衣機等大家電的陳列和展示更加緊湊，便于做連帶促銷，如海爾在該店做了四返一活動。

另一方面，國美試圖打亂品牌和產(chǎn)品品類，通過呈現(xiàn)廚房、衛(wèi)生間等家庭使用場景來呈現(xiàn)產(chǎn)品，促進場景性消費。傳統(tǒng)家電賣場，廚衛(wèi)區(qū)往往不會出現(xiàn)微波爐、電磁爐、電飯煲、水管等附屬產(chǎn)品，但事實上，消費者在買煙具灶臺的同時，很容易想起買鍋、熱水器、刷子等產(chǎn)品。“新的陳列模式便于我們整合資源進行促銷，也便于顧客分類挑選。”牛志青指出。

他同時表示：“以前我們布局很簡單，就是賣貨，沒有跟顧客交流的區(qū)域，所以買賣氛圍很濃。這次劃分賣賣區(qū)和體驗區(qū)，售賣區(qū)產(chǎn)品陳列豐富，有銷售員推廣，而體驗區(qū)則在介紹商品概念上留有空間，通過產(chǎn)品使用展示拉動顧客去直觀地了解產(chǎn)品功能�！�

沿著中塔店的中軸線上，是集中劃分的體驗區(qū)。地下二層中央是新開辟的餐飲區(qū)域，售賣咖啡和西餐。值得注意的是，這家餐廳是由家電品牌卡薩帝承辦的。據(jù)該店店員介紹，店內(nèi)所有視頻都是用卡薩帝電器制作的，且價格低于市價七八成，顧客可以以此直觀地了解電器性能。

另一片區(qū)域，則被開辟為免費洗衣房，由海爾等品牌的洗衣機、烘干機作業(yè)，供進店客人使用。而在電腦廠商華碩的區(qū)域，品牌商定期舉辦網(wǎng)游大賽，分成兩支隊伍PK，獲勝者可享受一定的購物折扣，由此在促銷中融入娛樂和體驗的元素。在賣場中同時發(fā)現(xiàn)，榨汁機賣場推出免費果汁體驗，凈水機廠家提供免費飲用水，手機賣場提供免費貼膜服務。當顧客來實體店從購物轉(zhuǎn)移到購買感覺，國美也開始學會做經(jīng)營感情的生意。

“梅西百貨中80%的消費是顧客進去之前沒想到的，地面店給大家?guī)�來的愉悅實際上是商品應用性產(chǎn)生的另外一種商品，對消費者產(chǎn)生極大的黏性，淡化人們對價格的敏感性，才能維持住企業(yè)運營�！蓖蹩≈薇硎�，“我們未來的店面會增加跟客戶交互的地方，使實體零售商和網(wǎng)上零售商在消費行為上形成區(qū)隔。很多時候不是消費者不想買，而是他們不知道買什么，或者不知道買了有什么用。”場景化和體驗式銷售，正能夠激發(fā)其中的消費需求。

中塔店是國美對門店進行場景化升級的第一個試點，牛志青透露，明年大中將以基于中塔店的模式和經(jīng)驗，在全國選取8~15家中型店進行推廣。

公開資料顯示，在實體零售普遍下滑的同時，國美卻實現(xiàn)了連續(xù)十個季度的業(yè)績增長�！斑@說明來國美店里的客戶更多了。過去二三年，我們對供應鏈進行了持續(xù)性的打造，目標是給顧客提供出差異化的產(chǎn)品和差異化的服務，使我們的產(chǎn)品齊全性更高，產(chǎn)品價格競爭力更強�！蓖蹩≈薇硎尽�

做出這樣的改變，源自國美對零售本質(zhì)深入思考。

過去20年間零售行業(yè)在中國經(jīng)濟高速增長的大背景下，采取了一種簡單的復制模式，認為只要把東西擺在商場里賣，價格比別人便宜，就可以賣出去。王俊洲認為，這些百貨公司的實質(zhì)，就相當于一個房東。受益于短缺經(jīng)濟帶來的爆發(fā)性需求，他們認為競爭的焦點是能否與供應商建立良好關系，拿到更低的價格，而非從用戶需求出發(fā)。這一思路指導下，產(chǎn)品配貨、定價、營銷等各方面的策略都滲透著供給經(jīng)濟的模式。

5年前的電器銷售渠道，近似于一個類平臺。每年同海信、三星[微博]、海爾、諾基亞[微博]等供應商簽訂合同，展臺、配貨、店員都由供應商負責，如果貨賣不出去，供應商來幫更換貨品。在這個過程中，國美想明白了一個道理，“我們發(fā)現(xiàn)靠供應商戰(zhàn)勝別人的理由是不存在的，因為供應商在市場上講的是均衡性，如果我們想取得比其他零售商更強的競爭力，這個供應鏈的控制方必須由供應商轉(zhuǎn)移到零售商�！蓖蹩≈薇硎�。

圍繞這個想法，過去幾年國美一直在升級供應鏈，這也被國美稱為O2M全渠道零售戰(zhàn)略�，F(xiàn)在的國美由供應商配貨，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c其推行訂單制。例如下一批39英寸電視的訂單，由國美說明想要的外觀、規(guī)格、價位，供應商接單來制造。

雖然相應的，國美將承擔庫存、水電等各種風險，但推行供應鏈自我采購、自我組貨、庫存管理能力的直接益處在于得以對后端進行控制，這意味著國美將掌握零售價格的定價權，也是國美屢次與純電商打價格戰(zhàn)的底氣所在。

“我們研究了沃爾瑪?shù)墓�應鏈，沉淀�?年的自我改造，到今天供應鏈核心競爭力開始顯現(xiàn)�！蓖蹩≈拚J為，這種改變的本質(zhì)是從經(jīng)營供應商，轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)品和用戶。供應商主導的時代，給渠道商提供的商品和服務高度同質(zhì)化，但當前的市場環(huán)境，如果想吸引用戶，獲得忠誠度，就必須提供差異化的產(chǎn)品和服務以及更高的價值。

過去幾年電商平臺的崛起，讓一個道理深入人心：對零售商來說規(guī)模就是一切。因此集體焦慮的零售商紛紛開辟線上平臺增加銷量，把東西從門店搬到線上甚至移動端銷售，是最常見的做法。

然而，渠道的疊加帶來的銷售增量，未必伴隨著利潤的增長。畢竟線上自營電商雖然被市場看好，但仍處于大面積虧損，而線下零售的式微也不言而喻。

這說明了一個問題，“互聯(lián)網(wǎng)＋”的重點不在于渠道的疊加，依據(jù)不同渠道自身上的商業(yè)邏輯進行融合和差異化運營，才能實現(xiàn)1+1大于2的結(jié)果。而指導這種融合的依據(jù)，應該以后端供應鏈結(jié)構帶動前臺價格的調(diào)整，而非先定下低價，再倒逼供應鏈和供應商給出收窄成本的余地�！拔覀冋J為前臺的實力取決于后臺的實力，關鍵是后臺的供應鏈是不是足夠支撐在前臺提供持續(xù)性的低價�！蓖蹩≈拗赋�。

他認為，供應鏈的兩個核心指標是能夠為顧客提供低價、以及能否在公司財務上反映出高毛利。這兩個指標未必矛盾，能否兼得則取決于供應鏈的操作水平。

他透露了一組數(shù)據(jù)：“我們的毛利率連續(xù)20多個月維持在17.5％到18％，競爭對手的毛利率在15%左右，純電商競品的毛利率在6%到7%左右。國美的同店增長意味著相對于同行，提供了更低的價格，然而這種情況下，國美依舊維持了較高的毛利潤�！�

玄機在于國美供應鏈的商品組合能力，具體而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率產(chǎn)品的分配結(jié)構與競爭對手不同。結(jié)構的不同導致平均毛利比較高。這種商品組合能力是零售的核心技術和能力。

國美在線CEO李俊濤接受媒體采訪時曾表示，通過用戶數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，顧客在線下購買時，往往因為店員的詳細介紹放棄購買低價產(chǎn)品，而選擇高品質(zhì)的中高端價位商品。在這種用戶習慣的指導下，國美在線上配備價格導向型的低價產(chǎn)品吸引用戶，而線下配備品質(zhì)導向型的中高端產(chǎn)品保證毛利。以此滿足顧客對不同產(chǎn)品的不同需求，獲得用戶忠誠度，達成持續(xù)的消費聯(lián)系。

這是只有多渠道并存的全零售模式下，才能夠?qū)崿F(xiàn)的效果，也是傳統(tǒng)零售商面對純電商的最有效的競爭武器。線上電商以互聯(lián)網(wǎng)手段消除了時空限制，具備天然的比價優(yōu)勢，難以立體化的展示產(chǎn)品信息和功能，因此不利于銷售高客單價產(chǎn)品。加之，大流量電商入口更適合標準品銷售，這也導致產(chǎn)品同質(zhì)化，進而更加依賴低價，最終的結(jié)果是供應商和電商都不得不持續(xù)燒錢補貼。長久來看，與全零售企業(yè)打價格戰(zhàn)，純電商平臺未必能占到優(yōu)勢。

“如果一個企業(yè)連續(xù)性的虧損，從理論上來講它很難持續(xù)性的給顧客提供服務的能力�！蓖蹩≈拗赋�，國美的策略是通過降低采購成本，庫存周轉(zhuǎn)加快，提升效率，并非以虧損作為代價給客戶提供低價的服務。國美的路線是自我造血，并保持盈利增長，明年增長態(tài)勢還會進一步擴大。

國美控股集團CEO、戰(zhàn)略決策委員會主席杜鵑表示，國美將繼續(xù)專注于四個方面的投入：一是加強O2M“全零售體驗”全國覆蓋：繼續(xù)加強一級市場的門店優(yōu)化和加速二級市場的網(wǎng)絡發(fā)展，加速下沉，并通過物流和售后服務的相應拓展，加快完成電子商務的全國性覆蓋。

二是發(fā)力社區(qū)O2M，提升用戶黏性：通過社區(qū)生態(tài)圈打造“服務+產(chǎn)品”的社區(qū)O2M模式，形成產(chǎn)品周期閉環(huán)；實現(xiàn)平臺商戶入駐，并整合售后服務平臺，提高客戶忠實度。

三是，強化供應鏈支撐，提速電商發(fā)展：國美將繼續(xù)發(fā)揮大數(shù)據(jù)工廠和千億級采購規(guī)模的優(yōu)勢，利用跨境電子商務所帶來的多邊合作，陸續(xù)開啟多國產(chǎn)品館，并開通海外購頻道，為消費者提供更多國際商品，也為國內(nèi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的出口搭建貿(mào)易平臺。

四是，搶占流量入口，強化互聯(lián)網(wǎng)電視端跨界合作：在互聯(lián)網(wǎng)智能電視領域，國美正致力打造完整的“內(nèi)容生產(chǎn)+終端制造+銷售渠道+平臺運營”模式的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系,打造互聯(lián)網(wǎng)智能產(chǎn)品生態(tài)圈。

在電商渠道和傳統(tǒng)渠道競爭越來越激烈的當下，國美的戰(zhàn)略反而更加清晰，也更加有底氣。

家電起家的國美，一直屬于高客單價、低購買頻次的零售商，互聯(lián)網(wǎng)化浪潮引發(fā)了國美對用戶關系和黏性的探索。效仿線上電商的低價模式，并不能為線下帶來持續(xù)性增量，家電零售商需要探索的方向在于以服務拉動潛在消費。

“我們要的不是單純的商店的數(shù)量增加。由原來一次性的商品交易變成了長期性的服務交易，客戶的穩(wěn)定性才會很強�！蓖蹩≈薇硎�，國美未來的定位是以家電和消費電子為主的家庭服務商。今后，也許商品差價收入會越來越少，服務性收入會增加�！�

而在服務上取得突破，則要依靠國美30萬銷售、服務及地推部門的基層員工，衍生出新的人工價值。在國美的企業(yè)文化中，員工自定義為“工蜂”，這一方面包含默默奉獻和努力奮斗的精神，另一方面也可理解為作為一個個獨立個體，團結(jié)起來為蜂巢構建起藍圖。這些員工是國美O2M戰(zhàn)略中十分關鍵的一環(huán)，每個人都將充當一個觸及用戶的觸角，最終合力為國美凝聚起爆炸性的粉絲效應。

“這30萬人構成了我們和客戶連接的虛擬社區(qū)。這是以人為單元的社區(qū)，一個人在微信群里發(fā)一個的觀點，可能影響到周邊上百個人。”虛擬時代也拓寬了國美“店”的概念。無論是實體門店、網(wǎng)絡門店，還是國美號召個人員工開的10萬微店，都會構成國美整體品牌和客戶溝通的大平臺，其中的社交價值將構建起長期聯(lián)系，并最終轉(zhuǎn)化為粉絲黏性和銷售增量。

除此以外，在國美的安裝和維修部門，每個上門提供服務的員工，也承擔保持客戶黏性和客戶連接的職能，充當著一個移動的國美“店面”。王俊洲認為，網(wǎng)購交易中，電商與消費者發(fā)生的是一次**流，但國美除了門店、網(wǎng)店，在首次接觸完成后，線下安裝、維修和物流人員可以上門與顧客進行二次接觸，這不僅能在服務人員與用戶之間建立起長期的社交關系，更重要的是，能帶來二次銷售的機會。

據(jù)筆者了解，目前國美的售后隊伍，已經(jīng)實現(xiàn)了以維修為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰稍優(yōu)橹�。值得注意的是，售后環(huán)節(jié)出現(xiàn)的95%的咨詢或投訴，都是針對產(chǎn)品功能的使用問題，特別是智能類產(chǎn)品。這一過程中，國美的售后團隊會承擔教會客戶如何使用產(chǎn)品的職能，提供銷售以往的增值服務，而這恰恰是純電商平臺一直存在的痛點。

 那么售后部門將如何帶來銷售增量？王俊洲舉了一個例子，“物流人員送一臺新電視機到客戶家里，看客戶家里還用200升的老冰箱，就可以告訴客戶，國美店里賣的海爾600升的冰箱，才3500多元。（原先）客戶根本不知道，一款這么大的冰箱賣這么便宜，還以為這種大冰箱賣一兩萬�！�

他認為，通過上門服務人員給客戶再次推薦性價比更高的產(chǎn)品，這將變成客戶新的接觸點。而當客戶很容易接受了售后人員的建議，一次低成本流量的導入也隨之誕生，相對應純電商以競價排名奪取流量的方式，從線下往線上引流不僅成本低，更重要的是忠誠度高。

（本文來源/中國經(jīng)營報 ）