11月1日正式接過寶潔CEO指揮棒的David Taylor所面對的，可以說是一個(gè)“歷史性”的節(jié)點(diǎn)。

表面上看，寶潔只是在2016財(cái)年第一財(cái)季遭遇了凈銷售額7個(gè)季度以來的最大跌幅，但真正的問題在于，這位在寶潔有著35年“資深工齡”的新掌門，將帶領(lǐng)這家近180歲“高領(lǐng)”的跨國巨擘收復(fù)、或者防守逐漸淪陷的市場——曾經(jīng)他們以為了如指掌，然而早已今非昔比。

曾幾何時(shí)，寶潔這個(gè)國際巨頭是很多中國企業(yè)效仿的對象，它給中國企業(yè)帶來了消費(fèi)者研究的先進(jìn)理念。但如今呢？

在財(cái)報(bào)發(fā)布后的電話會議上，寶潔首席財(cái)務(wù)官Jon R.Moeller表示，對于爭取在中國快速增長的高端客戶群，寶潔已經(jīng)有了進(jìn)一步的創(chuàng)新計(jì)劃，但實(shí)施起來還需要時(shí)間。事實(shí)上，對于寶潔來說，最大的挑戰(zhàn)不僅在于發(fā)現(xiàn)問題，而是如何解決。正如業(yè)內(nèi)人士所指出的，傳統(tǒng)行之有效的游戲規(guī)則在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)了各種“不適”癥狀，企業(yè)面臨的是整個(gè)方法論的顛覆和組織架構(gòu)的重建。

在全球第二大市場遭遇業(yè)績下滑，對寶潔來說并不是一個(gè)好消息。寶潔發(fā)布的2016財(cái)年第一財(cái)季業(yè)績報(bào)告就顯示，在截至2015年9月30日的一季度中，中國市場上的有機(jī)銷售額大幅下降8%。

前寶潔公司首席執(zhí)行官雷富禮今年在接受媒體采訪時(shí)也有所反思，指出寶潔過去對中國消費(fèi)者出現(xiàn)誤判：管理人員都認(rèn)為這是一群“節(jié)儉的中產(chǎn)階層”。作為補(bǔ)救，寶潔在今年8月份推出了高端系列紙尿褲，當(dāng)時(shí)京東的價(jià)格顯示，其價(jià)格是幫寶適其他產(chǎn)品線的三倍。

亡羊補(bǔ)牢能在多大程度上挽回市場還有待觀察，但在業(yè)內(nèi)人士看來，寶潔這幾年一直沒有踩對市場“鼓點(diǎn)”，許多半路夭折的項(xiàng)目成為這個(gè)論斷的有力注腳。

最近在一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO交流會上，一位2015年離職創(chuàng)業(yè)的寶潔市場前總監(jiān)講述了自己親歷的伊卡璐因升級失敗而陷入發(fā)展困頓的案例。由于當(dāng)時(shí)的升級是一個(gè)“政治”工程，寶潔肩負(fù)著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費(fèi)者的戰(zhàn)略重任。然而這種以老板的取向?yàn)橐劳械摹皠?chuàng)新”最終還得經(jīng)過真正的消費(fèi)者“老板”的審視。

不過，寶潔似乎越來越摸不準(zhǔn)這位變幻莫測的“老板”的偏好。例如在草本植物概念被中國品牌炒熱多年后，寶潔才在2013年推出同類產(chǎn)品東方季道與海肌源，但市場反應(yīng)均不如人意，尤其是后者，上市不到一年就遭遇了屈臣氏的末位淘汰。同樣地，當(dāng)OLAY玉蘭油男士護(hù)膚產(chǎn)品姍姍來遲的時(shí)候，歐萊雅旗下的男性護(hù)膚品已經(jīng)占據(jù)了市場。

“實(shí)際上，這幾年寶潔對中國市場的敏感度已經(jīng)大不如前，而隨著本土品牌的崛起，日化品競爭的加劇，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)的沖擊，使這些問題更加突出地暴露出來�！焙途�集團(tuán)合伙人祝恩明表示，“如今的市場已經(jīng)從大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)化為小眾消費(fèi)，年輕消費(fèi)者追求個(gè)性化的產(chǎn)品，而在傳統(tǒng)方式下的消費(fèi)者研究并不能抓住這些顧客的‘痛點(diǎn)’，很難投其所好。”

在新的消費(fèi)者面前，曾經(jīng)“老練”的寶潔確實(shí)有些無所適從。比如2012年，寶潔在玉蘭油下面推出了針對年輕消費(fèi)者的子品牌“花肌悅”系列。為此，寶潔放棄御用代言人林志玲，啟用鄰家女孩代言，在號稱90后喜愛的媒體平臺上大打廣告，到各個(gè)城市開展“晨花女孩俱樂部”“校園精英挑戰(zhàn)賽”等，但還是難以扭轉(zhuǎn)“媽媽品牌”的主品牌烙印，并未贏得年輕群體的歡心。

與市場漸行漸遠(yuǎn)的寶潔給了后來者以可乘之機(jī)，在各個(gè)細(xì)分市場都遭遇后來者的挑戰(zhàn)。歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場份額已達(dá)到27.6%，寶潔為7.6%。

被稱之為“營銷界黃埔軍�！钡膶殱�，頭頂著許多“第一名”的光環(huán)：第一種用于全自動洗衣機(jī)的合成洗衣粉“汰漬”、第一個(gè)人們能負(fù)擔(dān)得起的一次性紙尿片“幫寶適”等成就了其在日化行業(yè)的昔日霸主地位。

也正因此，如今的寶潔備受“創(chuàng)新缺乏”的指責(zé)和質(zhì)疑，但這種聲音在寶潔自己看來或許有失公允，因?yàn)椤皩⑾�費(fèi)者放在第一位”是寶潔一直在努力凸顯的企業(yè)形象。公開資料顯示，在位于北京順義的寶潔創(chuàng)新中心，設(shè)立了名為“消費(fèi)者之家”的特殊區(qū)域，儲備了很多針對5~10年后才上市的測試產(chǎn)品。

“方向是沒有錯的，問題出在方法論上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)的收集，營銷節(jié)點(diǎn)的把控，數(shù)據(jù)利用的方式都與傳統(tǒng)的路徑完全不同�！北本┤�人眾品牌營銷策劃公司聯(lián)合創(chuàng)始人陳樂說，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，游戲規(guī)則已經(jīng)完全顛覆，許多傳統(tǒng)企業(yè)都難以將傳統(tǒng)的營銷優(yōu)勢簡單移植套用。“可以說，越是曾經(jīng)營銷見長的企業(yè)越會遇到更大的沖擊�！�

2011年，在寶潔公司有過12年工作經(jīng)歷的程峻怡，在加盟京東不到半年的時(shí)間就連續(xù)拿下奧運(yùn)項(xiàng)目《倫敦戰(zhàn)報(bào)》和《賽事導(dǎo)航》獨(dú)家冠名權(quán)，總標(biāo)額接近2.31億元，但充分展示了“寶潔式”營銷氣魄的程峻怡卻在京東坐了“冷板凳”。有業(yè)內(nèi)人士分析稱，正是由于其“大手筆”的營銷思路與嚴(yán)格限制“廣告投入”的京東掌門人劉強(qiáng)東南轅北轍，所以最終不得不黯然離開。

正如陳樂所說，企業(yè)營銷的“主戰(zhàn)場”早就發(fā)生了轉(zhuǎn)移，過度依賴傳統(tǒng)的電視廣告的手法已經(jīng)難以為繼；而營銷上所面臨的“不適”只是日漸“老化”的寶潔難以跟上市場節(jié)奏的一個(gè)縮影。

“作為一個(gè)傳統(tǒng)的巨頭，寶潔的內(nèi)部流程還是工業(yè)化時(shí)期的產(chǎn)物，目的在于如何提升效率和降低成本�！弊６髅鞅硎�，但這樣未必有利于創(chuàng)新。

一個(gè)很明顯的例子是作為寶潔重要市場的中國一直都沒有推出過成功的基于本土的“原創(chuàng)”產(chǎn)品。一位在今年離職的寶潔員工就對記者表示，“不僅中國市場，真正基于亞洲本土市場的產(chǎn)品都不太多，更多是把在歐美的成熟產(chǎn)品引入，作為新產(chǎn)品投放�！�

在祝恩明看來，這種“全球化的創(chuàng)新策略”確實(shí)能夠降低創(chuàng)新成本，但“模塊化”的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作方式已經(jīng)不適合現(xiàn)在“碎片化”的市場狀況。

在競爭對手反應(yīng)日益迅捷的背景下，這無疑也給了對方可乘之機(jī)。比如寶潔旗下的汰漬、碧浪在歐美市場的主打產(chǎn)品都是洗衣液，但在中國市場卻遲遲未能推出，從而將市場的領(lǐng)先地位拱手相讓給藍(lán)月亮和立白等本土品牌。

“我覺得不是不重視中國市場，而是真正熟悉中國市場的人在寶潔內(nèi)部缺乏話語權(quán)，難以讓總部認(rèn)可其市場判斷�！鄙鲜鰧殱崋T工指出，由此也使得寶潔的本土化創(chuàng)新難以推進(jìn)。

剛剛加盟京東的寶潔中國區(qū)美尚事業(yè)前總裁熊青云之前也對記者回憶，在其上世紀(jì)90年代組織團(tuán)隊(duì)重新為玉蘭油在中國制定市場策略的時(shí)候，聽到很多女性希望自己皮膚變白的聲音，她隨即要求美國總部能夠研發(fā)一款有美白功效的產(chǎn)品，但總部卻認(rèn)為這個(gè)建議“瘋了”，結(jié)果她只好勸說他們親自來中國，才用事實(shí)說服了對方。

“這種問題現(xiàn)在也存在，本土化的創(chuàng)新從提出，到采納，到推出都要經(jīng)過一整套的流程，爭取各個(gè)部門的共識，盡管對比之前有所加快，但基本上新品上市還是要有一年的準(zhǔn)備期�！鄙鲜鰧殱嵢耸勘硎尽�

這一套“模塊化”的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)也拖累了寶潔的“應(yīng)戰(zhàn)”速度。

《財(cái)富中文網(wǎng)》此前就指出，雷富禮設(shè)置了一套復(fù)雜的“矩陣式”組織體系，使得各個(gè)部門之間相互制衡，但是“當(dāng)社交媒體和其他趨勢加快了消費(fèi)者口味變化的速度時(shí)，決策制定卻停滯不前了。”

這也成為新晉CEO所面臨的歷史性課題，如今的寶潔似乎正在步入雷富禮此前所言的那種風(fēng)險(xiǎn)之中。在其與拉姆·查蘭合著的《游戲顛覆者》一書中，曾指出“那些希望以防御求生的公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，不創(chuàng)新就死亡已經(jīng)成為游戲規(guī)則�！辈煌�的是，彼時(shí)的寶潔作為一個(gè)成功的典范指點(diǎn)迷津，而此時(shí)此刻它自己已經(jīng)不知不覺地站在了相反的陣營。

“寶潔現(xiàn)在真正要做的，就是內(nèi)部的組織變革，把統(tǒng)一行動的大兵團(tuán)分拆為獨(dú)立作戰(zhàn)的特種部隊(duì)，這樣才能真正適應(yīng)快速的市場變化�！弊６髅髦赋�。

(本文來源/中國經(jīng)營報(bào))