在國(guó)內(nèi)外復(fù)雜多變的環(huán)境下，面對(duì)需求疲軟、信心不足、內(nèi)生動(dòng)力偏低等挑戰(zhàn)，我國(guó)零售企業(yè)如何練好內(nèi)功、夯實(shí)基礎(chǔ)、穿越經(jīng)濟(jì)周期，為未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展積蓄力量？

為了解連鎖零售企業(yè)組織能力動(dòng)態(tài)與建設(shè)實(shí)踐，研究與探索企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革創(chuàng)新之道，CCFA聯(lián)合愷杰咨詢已連續(xù)兩年開(kāi)展組織能力調(diào)研，并發(fā)布《2023年連鎖零售企業(yè)組織能力調(diào)研報(bào)告》。本次調(diào)研共有112家企業(yè)參與問(wèn)卷調(diào)研，6家企業(yè)參與深度訪談。調(diào)研內(nèi)容涵蓋公司治理、戰(zhàn)略、組織、人才、機(jī)制、創(chuàng)新、數(shù)字化、文化等維度�，F(xiàn)將報(bào)告主要觀點(diǎn)呈現(xiàn)如下。

從受訪企業(yè)反映的痛點(diǎn)看，企業(yè)普遍遇到了跨部門(mén)協(xié)同不暢、人才梯隊(duì)斷檔、創(chuàng)新力不足、激勵(lì)機(jī)制難以激發(fā)員工積極性、數(shù)字化落后、人才引進(jìn)難、人才轉(zhuǎn)型難、流程長(zhǎng)效率低等問(wèn)題，說(shuō)明近幾年傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革仍然任重道遠(yuǎn)。這些痛點(diǎn)的癥結(jié)是什么？如何應(yīng)對(duì)？企業(yè)的組織能力怎樣搭建？這正是報(bào)告研究的重點(diǎn)內(nèi)容。

我們認(rèn)為傳統(tǒng)的降本增效并不能從根本上解決零售業(yè)面臨的困境，相反還可能阻礙轉(zhuǎn)型變革的決心。零售企業(yè)過(guò)往賴以成功的組織能力已經(jīng)不適應(yīng)未來(lái)的全域零售了，亟需刷新！中國(guó)的零售業(yè)需要全方位的反思，從傳統(tǒng)的機(jī)會(huì)主義、賣貨思維和高效執(zhí)行轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)思維、客戶洞察和開(kāi)放創(chuàng)新，只有回到管理的基本面，重構(gòu)組織能力，才有可能脫胎換骨，轉(zhuǎn)型成功。

本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)的前五大痛點(diǎn)依次是：跨部門(mén)協(xié)同不暢、人才梯隊(duì)斷檔、創(chuàng)新力不足、激勵(lì)機(jī)制難以激發(fā)員工積極性、數(shù)字化管理落后。其中：人才梯隊(duì)斷檔、創(chuàng)新力不足是去年調(diào)研top2的痛點(diǎn)，但跨部門(mén)協(xié)同不暢成為今年第一痛點(diǎn)，表明這幾年零售業(yè)的轉(zhuǎn)型在加快，短板也在凸顯，全渠道、供應(yīng)鏈、數(shù)字化等轉(zhuǎn)型都需要深度的系統(tǒng)思維和跨部門(mén)協(xié)同。整體統(tǒng)籌，拉通流程，打破部門(mén)墻，將成為零售業(yè)下一步改革的必選項(xiàng)，也將成為領(lǐng)先零售企業(yè)的組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這幾年零售企業(yè)為了降本增效，都在進(jìn)行精簡(jiǎn)架構(gòu)和層級(jí)，優(yōu)化授權(quán)和流程的工作，從調(diào)研的反饋看，似乎大部分企業(yè)在組織管理的靜態(tài)要素上做的尚可，但調(diào)研同時(shí)發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)部的協(xié)同問(wèn)題愈發(fā)突出，說(shuō)明在組織的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制和文化等軟實(shí)力方面還有較大提升空間。

總部和區(qū)域/門(mén)店的協(xié)同、職能和業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同、采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)的協(xié)同是前三大協(xié)同問(wèn)題。這幾年全渠道、供應(yīng)鏈、數(shù)字化變革愈發(fā)緊迫，傳統(tǒng)大型組織都會(huì)采用矩陣架構(gòu)，但當(dāng)前的變革貫穿多個(gè)部門(mén)，組織內(nèi)部的協(xié)同是多維的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的，會(huì)出現(xiàn)三維甚至四維的架構(gòu)，如果再疊加部門(mén)墻或諸侯文化，就容易出現(xiàn)官僚主義、形式主義，陷入內(nèi)耗和混亂。改變這些都需要打通部門(mén)間的壁壘，加強(qiáng)上下左右的協(xié)同，才能成功。

從訪談中，我們對(duì)一些頭部零售企業(yè)在組織協(xié)同方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)：

-一個(gè)公司的理念。在文化上必須倡導(dǎo)和強(qiáng)化“一個(gè)公司”的理念，將公司整體目標(biāo)和總體利益放在首位，所有成員都在同一個(gè)價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則指導(dǎo)下工作。

-共同的目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略時(shí)，注重確立共同的目標(biāo)，通過(guò)共商共識(shí)將企業(yè)整體目標(biāo)分解落實(shí)到行動(dòng)上，所有團(tuán)隊(duì)成員或部門(mén)都朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力。

-清晰的責(zé)權(quán)。組織規(guī)模越大，組織功能與分工就越多，就越需要更好地合作，但合作的基礎(chǔ)是各方清晰界定責(zé)任、權(quán)力，責(zé)權(quán)對(duì)等，再通過(guò)流程來(lái)固化和提高效率。

-一致的利益。組織和個(gè)體都有經(jīng)濟(jì)利益的現(xiàn)實(shí)需求，通過(guò)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制如指標(biāo)設(shè)定、考核評(píng)價(jià)、短期或中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)合作與做大蛋糕，共贏共享，讓大家形成真正的利益共同體。

-系統(tǒng)的輪崗。實(shí)踐證明有計(jì)劃、系統(tǒng)的跨部門(mén)、跨區(qū)域、跨職能輪崗，不僅能讓大家換位思考，促進(jìn)協(xié)作，而且還能提升人員綜合能力，增加組織活力，從而進(jìn)一步提升績(jī)效水平。

大部分企業(yè)已建立了人才標(biāo)準(zhǔn)，85%的企業(yè)有績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，70%的企業(yè)建立了能力標(biāo)準(zhǔn)；在實(shí)踐中采用多種人才評(píng)估方法，比較典型的有述職評(píng)估、360度評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)估以及通過(guò)評(píng)估小組評(píng)議等。

但我們發(fā)現(xiàn)人才梯隊(duì)斷檔仍然是困擾企業(yè)的痛點(diǎn)，原因何在？一是企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有及時(shí)更新，過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)比較單一，強(qiáng)調(diào)高效執(zhí)行。面對(duì)數(shù)字化、全渠道、新消費(fèi)群體的變化，零售企業(yè)的商品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、客戶經(jīng)營(yíng)等崗位要求更加專業(yè)化，人才需求更加多元化，因此人才標(biāo)準(zhǔn)也要多元化。人才標(biāo)準(zhǔn)需要與時(shí)俱進(jìn)，定期更新，尤其在變革轉(zhuǎn)型期，需要增加開(kāi)放、包容、創(chuàng)新等元素。二是企業(yè)采用的傳統(tǒng)人才測(cè)評(píng)、盤(pán)點(diǎn)工具的科學(xué)性、可靠性需要驗(yàn)證。三是企業(yè)對(duì)人才的投入不夠。我們統(tǒng)計(jì)了規(guī)模在5000人以上的年度培訓(xùn)費(fèi)用，發(fā)現(xiàn)不超過(guò)200萬(wàn)元的企業(yè)竟然接近六成（占比57%），年度人均培訓(xùn)費(fèi)用不到400元。

人才標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)位、人才培養(yǎng)投入不足，人才梯隊(duì)則會(huì)必然斷檔，較難支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。人才培養(yǎng)是需要時(shí)間和資源投入的，如果希望未來(lái)有源源不斷的人才供應(yīng)，形成良將輩出的局面，那么現(xiàn)在就要開(kāi)始行動(dòng)起來(lái)。

本次調(diào)研大部分的企業(yè)認(rèn)為自己公司的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力位于平均水平，約60%的企業(yè)已實(shí)施了合伙人計(jì)劃，64%的企業(yè)有中長(zhǎng)期激勵(lì)方案。但薪酬激勵(lì)機(jī)制難以激發(fā)員工的積極性還是企業(yè)的五大痛點(diǎn)之一。

需要反思的是為何薪酬激勵(lì)機(jī)制會(huì)失效？我們認(rèn)為，能充分發(fā)揮人才積極性的激勵(lì)機(jī)制是需要深刻思考和精心設(shè)計(jì)的。有些企業(yè)為了求快求捷徑，機(jī)械照抄照搬潮流理念或先進(jìn)實(shí)踐，不僅沒(méi)有效果還反受其亂。好的薪酬機(jī)制一定是充分地調(diào)研和溝通論證，試點(diǎn)迭代，有決心和耐心根據(jù)企業(yè)自身的管理場(chǎng)景和發(fā)展脈絡(luò)，形成有企業(yè)自身特色和底層邏輯的激勵(lì)體系。例如合伙人機(jī)制想要效果好，就需要系統(tǒng)地解決賦利、賦能、賦權(quán)的問(wèn)題。愷杰咨詢的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是：賦利/分錢(qián)的前提是明確各個(gè)部門(mén)的權(quán)責(zé)、價(jià)值貢獻(xiàn)核算與歸屬；同時(shí)建議企業(yè)要界定合格合伙人的標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格選拔與培養(yǎng)、通過(guò)實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)劣汰，從而壓實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任、理順利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，才能提高組織活力和效益。如果不先把權(quán)責(zé)理順，不選拔精兵強(qiáng)將，后續(xù)的賦利、分錢(qián)往往是無(wú)源之水、不可持續(xù)。有限的薪酬資源只有在對(duì)的績(jī)效、對(duì)的數(shù)量、對(duì)的時(shí)間，發(fā)放給對(duì)的人，才能發(fā)揮最大的激勵(lì)作用。

調(diào)研企業(yè)在創(chuàng)新方面做了不少嘗試和努力，如倡導(dǎo)知識(shí)與信息共享、設(shè)立專門(mén)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、組織創(chuàng)新活動(dòng)、建立針對(duì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等等。我們看到不同企業(yè)線上業(yè)務(wù)發(fā)展的進(jìn)程具有較大差異：線上業(yè)務(wù)發(fā)展較快的企業(yè)其線上營(yíng)收占比超過(guò)20%，但超過(guò)半數(shù)（52%）企業(yè)線上營(yíng)收占比不足10%；自有品牌銷售占比如超市和便利店自有品牌收入占比低于5%的調(diào)研企業(yè)近6成。從結(jié)果導(dǎo)向來(lái)看，線上和自有品牌收入都與行業(yè)標(biāo)桿差距較大，零售企業(yè)的創(chuàng)新力普遍不足。在數(shù)字化和AI的技術(shù)浪潮下，不能創(chuàng)新的企業(yè)將會(huì)在更加多變的環(huán)境和更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)下被淘汰。

誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)合作、高效執(zhí)行、務(wù)實(shí)、奮斗進(jìn)取是調(diào)研企業(yè)最普遍認(rèn)同的文化特征。但是創(chuàng)新需要的文化因素如授權(quán)管理、民主平等、敏捷反應(yīng)、公平公正、開(kāi)放包容等，在本次調(diào)研中是最少被提及的關(guān)鍵詞。

《創(chuàng)新的起源》作者馬特·里德利說(shuō)，“在創(chuàng)新的秘訣中，最重要的佐料是自由”。讓員工在組織中能自由地設(shè)想、自由地交流、自由地試驗(yàn)，創(chuàng)新力才能被釋放、被激發(fā)。新環(huán)境下零售企業(yè)打造創(chuàng)新力，需要刷新文化，植入更多的開(kāi)放、包容、平等、自由等元素，才能形成有利于創(chuàng)新生根發(fā)芽的土壤。零售企業(yè)既要保持優(yōu)秀傳統(tǒng)，但更需迭代更新才能適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。

零售企業(yè)未來(lái)關(guān)注的三大戰(zhàn)略主題依次是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型與提升、商業(yè)模式創(chuàng)新、供應(yīng)鏈能力打造。毫無(wú)疑問(wèn)，這些是贏得未來(lái)的關(guān)鍵成功因素。

如何贏得未來(lái)？基于本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)和我們對(duì)零售企業(yè)的觀察，對(duì)企業(yè)再造組織能力的總體建議是“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：

- 從傳統(tǒng)的生意思維向系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)變。過(guò)往靠經(jīng)驗(yàn)主義、機(jī)會(huì)主義就能獲得紅利的時(shí)代一去不復(fù)返，未來(lái)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成功必然是基于商業(yè)邏輯，理性思考，科學(xué)分析，以事實(shí)為基礎(chǔ)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，通過(guò)體系來(lái)管理。

- 從高效執(zhí)行向開(kāi)放創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。封閉僵化的組織未來(lái)沒(méi)有生存空間，只有建立真正開(kāi)放包容的文化，大力鼓勵(lì)和培養(yǎng)年輕人才，組織才會(huì)有創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的基因，才能突破舊格局，打開(kāi)新局面。

- 從賣貨為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)零售企業(yè)基本還停留在采購(gòu)和賣貨的階段，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商品力打造才剛剛起步。未來(lái)的零售企業(yè)只有真正從客戶洞察出發(fā)，為目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)商品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，真正建立以消費(fèi)者為中心的系統(tǒng)組織能力才是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

組織能力的打造是難而正確的事，沒(méi)有所謂的訣竅。只有回到管理基本面，踏踏實(shí)實(shí)刷新組織、人才、機(jī)制，進(jìn)而變革文化，轉(zhuǎn)型才有成功的可能。

同時(shí)，在今年的報(bào)告中增加了“行業(yè)專家觀點(diǎn)”欄目。天虹數(shù)科、沃爾瑪（中國(guó)）、盒馬、大潤(rùn)發(fā)、百果園、美宜佳6家連鎖零售企業(yè)的總經(jīng)理或HR高管圍繞組織能力建設(shè)與實(shí)踐做了觀點(diǎn)闡述，在報(bào)告中予以體現(xiàn)。