2015年，傳統(tǒng)零售業(yè)仍在寒冬中摸索前行。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)最新公布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》顯示，今年上半年，主要零售企業(yè)(含百貨、超市)在國內(nèi)共計關(guān)閉120家，其中不乏有一些名聲顯赫的大商場。另據(jù)不完全統(tǒng)計，截至8月12日，已公布上半年業(yè)績的12家上市零售企業(yè)，凈利潤實現(xiàn)增長的僅有3家企業(yè)，75％的企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績下滑。全國50家重點大型零售企業(yè)上半年零售額實現(xiàn)增長的企業(yè)僅有20家。

　　在行業(yè)遭受劫難的同時，一些大型零售企業(yè)則加快了與電商融合的步伐。繼劉強東斥資43億入股永輝超市僅3天后，阿里巴巴也宣布與另一家線下重量級企業(yè)蘇寧云商達成全面戰(zhàn)略合作，傳統(tǒng)零售業(yè)正上演一幕幕轉(zhuǎn)型突圍的大戲碼。

　　業(yè)績下滑、利潤低迷，正成為零售業(yè)今年上半年整體的發(fā)展寫照。8月11日，深圳茂業(yè)國際發(fā)布盈利預(yù)警，稱“今年上半年，公司之權(quán)益持有人應(yīng)占綜合凈溢利錄得約3.0億至3.4億元，較去年同期大幅減少。”據(jù)悉，去年上半年，茂業(yè)國際實現(xiàn)凈利4.3億，與之相比，今年下滑幅度在20％-30％之間。公司發(fā)布公告表示，凈利潤下滑主要原因是受中國零售行業(yè)整體放緩影響，且集團百貨部分營業(yè)收入下降及本集團財務(wù)費用有所增加。

　　茂業(yè)國際一直立志于“做中國百貨行業(yè)整合者”，其業(yè)績出現(xiàn)大幅度下滑，引發(fā)了業(yè)界廣泛關(guān)注。但事實上，茂業(yè)國際并非唯一出現(xiàn)業(yè)績下滑的零售企業(yè)。在港股和A股市場上，就有聯(lián)華超市、中百集團等多家企業(yè)，上半年盈利明顯下滑。即使是全球零售業(yè)龍頭沃爾瑪，上半年凈利也大降33％，主因在于法國和中國市場面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　記者了解到，傳統(tǒng)零售業(yè)受困于消費疲軟，運營成本上升，以及電商沖擊等因素，近年來，業(yè)績不斷走低。而轉(zhuǎn)型之路并非一早一夕能夠?qū)崿F(xiàn)，因此，不少企業(yè)紛紛通過關(guān)閉虧損門店，避免業(yè)績持續(xù)受到拖累。近日，國內(nèi)最大的連鎖百貨商店萬達百貨，就傳出了要關(guān)閉國內(nèi)40多家店的消息，這一數(shù)量占到了萬達百貨所有門店的近一半。而剩余的個別門店，也將進行調(diào)整，進一步壓縮經(jīng)營面積。在店面調(diào)整方面，深圳的零售企業(yè)也不例外。

　　天虹商場從去年起就已關(guān)閉部分門店。一是蕭山天虹于去年10月13日停止?fàn)I業(yè)，另一家是浙江湖州天虹于今年2月16日起停止經(jīng)營。根據(jù)公司最新的公告，位于東莞厚街的天虹店，也將于今年8月24日起停止經(jīng)營。根據(jù)今年年初統(tǒng)計部門公布的一項數(shù)據(jù)，中國百貨商業(yè)協(xié)會的101家百貨業(yè)企業(yè)，其營業(yè)面積去年同比減少1619.65萬平方米，相當(dāng)于減少了81個西單大悅城同等面積的商場。今年上半年，主要零售企業(yè)在國內(nèi)共計關(guān)閉121家。

　　零售業(yè)已成為受互聯(lián)網(wǎng)沖擊程度最深的行業(yè)之一，近年來，零售企業(yè)紛紛開展各種轉(zhuǎn)型探索，成功和失敗的案例都有不少。典型的失敗案例如：美特斯邦威的雙渠道模式，開展不到一年宣告失敗；永輝超市的生鮮電商，由于超過自身承載能力，開展了八九個月也以失敗告終。當(dāng)然，也有線上線下融合比較成功的案例，比如英國的一家老牌零售企業(yè)，僅2014年一年的線上銷售額，就從百分之幾遞增到了35％；武漢良品鋪子的線上業(yè)務(wù)，在過去兩年里，也從每年幾千萬元增長到接近5個億；沃爾瑪在2011年時的線上業(yè)務(wù)大約是30億美元，而到去年已增長至130億美元……

　　“都知道要用互聯(lián)網(wǎng)，但眾多企業(yè)對電商認識不足，運作起來才發(fā)現(xiàn)遠不是那么一回事。”深圳市零協(xié)一名負責(zé)人稱。那么，零售業(yè)線上線下結(jié)合的核心要素在哪些方面?怎樣才能真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)呢?近日，深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會就召開了一次有100多家本地零售連鎖企業(yè)高管出席的會員大會，共同探討了互聯(lián)網(wǎng)時代零售、連鎖行業(yè)的變革大勢。八馬茶業(yè)總經(jīng)理吳清標(biāo)談到，公司從5年前就開始研究O2O，最直觀的感受就是線上線下融合非常難。而八馬的做法是：把線上線下獨立開來，招新人組建獨立的新團隊做線上，二者不在一起辦公。“我們覺得分而治之可能是對的，因為線上和線下的思維和做法都不一樣�！眳乔鍢�(biāo)說。在此基礎(chǔ)上，八馬還摒棄了同一、單調(diào)的O2O模式，每個門店可以是一個微店，各自輻射周圍，構(gòu)建顧客消費場景，更充分有效地連接和服務(wù)顧客�！皬膶嵺`來看，經(jīng)過3年時間，我們通過這種方式做到了品類第一，這兩年整個品類在下降，我們在持續(xù)增長�！眳乔鍢�(biāo)說。此外，他還提到，做O2O一定要分行業(yè)，不是所有行業(yè)都適合O2O�！安惋嫛⒕频昕赡芎芎线m，有的則不然。順電董事長費國強則認為，很多公司轉(zhuǎn)型失敗，主要是因為企業(yè)家出于社會的壓力而去被動改變，而不是出自于內(nèi)心去做改變。”

　　順電曾做過的一個小嘗試是，針對顧客特別喜歡線上線下比價這一現(xiàn)象，順電便開始以線上數(shù)據(jù)為價格準(zhǔn)繩，由企業(yè)線上部門進行商品定價，并且做到線上線下同價，這樣使價格變得很透明，許多企業(yè)內(nèi)“黑洞”也避免了。為了站在顧客的角度考慮問題，準(zhǔn)點還改進了商品搜索，即按需求和內(nèi)容搜索，細致化分析顧客的需求，以便更好地幫助消費者選擇。

　　2015年，被認為是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型或彎道超車的一個機會年，而其中最大的成本是時間�！拔覀儠r間都花在哪里了?企業(yè)往往把時間花在了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時的自身開發(fā)、運營、推廣等建設(shè)中。實際上，企業(yè)應(yīng)該盡快找到一個完整的解決方案，盡快著手去嘗試，而不應(yīng)該在建設(shè)解決方案�！痹凭圯x煌總經(jīng)理何英說�！爱a(chǎn)品內(nèi)容+線上平臺+線下體驗，形成了零售業(yè)的金三角關(guān)系。從互聯(lián)網(wǎng)思維到互聯(lián)網(wǎng)的行動，真正想明白去做不太現(xiàn)實，要邊瞄準(zhǔn)邊開槍比較合適�！痹谡劦骄唧w做法時，她認為企業(yè)做O2O應(yīng)該先做線上，再做線下�！熬�下并不是不賺錢，只是被線上分流，增長放緩，或者份額減小�！焙斡⒄f，企業(yè)可以一分為二來開展線上線下業(yè)務(wù)，首先線下要保持優(yōu)勢，然后用已有的品牌、優(yōu)勢，爭取線上增量市場。而在具體實踐過程中，要解決三方面的問題。一是盡快適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維�！霸诨ヂ�(lián)網(wǎng)時代信息極度對稱的情況下，不能再用原有買賣的模式去想，一元錢買，二元錢賣，這不是線上的邏輯思維。互聯(lián)網(wǎng)思維背后的原則能更好的幫助我們組織、選品以及銷售策略�！焙斡⒄f。

　　茂業(yè)百貨華南區(qū)總經(jīng)理楊萍也表示，傳統(tǒng)零售企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，思維的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵，“應(yīng)該更多地從用戶需求的角度看待O2O�！彼�以茂業(yè)的例子舉例說，以往零售業(yè)的經(jīng)營模式是，商家基于現(xiàn)有的商品，考慮怎么營銷給消費者，而如今則需要考慮消費者到底需要什么，什么才是最有效率、最容易接受的方式。

　　“傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型，要解決的第二個問題是戰(zhàn)略定位必須先搞清楚。比如線上線下名稱是分開的，還是統(tǒng)一的等等。而第三個才是轉(zhuǎn)型經(jīng)營方案的問題，比如到底是要先虧錢，還是要先賺錢，抑或是要單品賺錢等等，經(jīng)營策略當(dāng)然是依托戰(zhàn)略定位的。”何英說。此外，與會商家代表還特別提到，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型還經(jīng)常忽視對互聯(lián)網(wǎng)共享理念的理解。一家商場負責(zé)人就舉例說，互聯(lián)網(wǎng)做企業(yè)大多實行股份制，職位再低的員工都有股份。作為傳統(tǒng)企業(yè)家，能否接受把辛苦經(jīng)營十幾年、幾十年企業(yè)的部分股份，分給剛來的80后、90后嗎?如果接受不了，那仍舊還是傳統(tǒng)理念。

　　（本文來源/南方日報 鄧翔）